工程項(xiàng)目成本報(bào)表的編制，附成本管控與核算案例分析

一、建筑工程成本報(bào)表概述

（一）建筑工程成本報(bào)表的作用

1、綜合反映報(bào)告期內(nèi)的產(chǎn)品成本；2、評價(jià)和考核各環(huán)節(jié)成本管理的業(yè)績；3、可利用成本資料進(jìn)行成本分析；4、成本報(bào)表資料為制定成本計(jì)劃提供依據(jù)。（二）建筑工程成本報(bào)表的種類

1、按工程成本報(bào)表所反映的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的不同可分為兩類：（1）工程成本表、竣工工程成本表、施工間接費(fèi)用明細(xì)表等。（2）管理費(fèi)用明細(xì)表、財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)表等。2、工程成本報(bào)表按編制的時(shí)間不同可分為三類：月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)3、工程成本會計(jì)報(bào)表按編制的范圍不同可分為三類（1）公司成本報(bào)表反映建筑企業(yè)會計(jì)期間的成本費(fèi)用情況的報(bào)表；（2）項(xiàng)目部成本報(bào)表（施工隊(duì)成本報(bào)表）反映項(xiàng)目部（施工隊(duì)）計(jì)期間的成本費(fèi)用情

況的報(bào)表；

（3）班組成本報(bào)表反映班組會計(jì)期間的成本費(fèi)用情況的報(bào)表。4、財(cái)務(wù)狀況說明書二、建筑工程成本報(bào)表的編制要求

真實(shí)性、重要性、正確性、完整性、及時(shí)性

三、建筑工程成本報(bào)表編制實(shí)例

1、工程成本表工程成本表是肥反映施工單位在一定期間（月、季、年）內(nèi)，已完工程成本情況的報(bào)表。

分別反映本期及本年各成本項(xiàng)目及總成本的預(yù)算數(shù)、實(shí)際數(shù)、降低額和降低率。

案例一 確定價(jià)值分部工程項(xiàng)目

公式：

功能系數(shù)=分部分項(xiàng)工程得分/施工項(xiàng)目功能總分（1）成本系數(shù)=分部分項(xiàng)工程成本/施工項(xiàng)目總成本（2）價(jià)值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù)（3）分析：

1）對分部工程進(jìn)行強(qiáng)制評分，根據(jù)式（1）計(jì)算各分部工程的功能系數(shù)，見下表。2）根據(jù)式（2）計(jì)算，各分部工程占施工項(xiàng)目總成本的比例即為各分部工程的成本系數(shù)，

填入《價(jià)值系數(shù)計(jì)算表》。

3）根據(jù)式（3）計(jì)算各分部工程價(jià)值系數(shù)，見《價(jià)值系數(shù)計(jì)算表》。

4）確定該施工項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行價(jià)值工程分析的分部工程項(xiàng)目。第一種情況：價(jià)值系數(shù)等于或趨于 1，如 B分部工程。表明該分部工程的功能與成本相

適應(yīng)，其價(jià)值是比較合理的，不是價(jià)值工程工作的對象。

第二種情況：價(jià)值系數(shù)小于 1，即功能系數(shù)小于成本系數(shù)，如 C、E和 F分部工程。表明該分部工程的功能與成本不相適應(yīng)，成本相對功能來說偏高，應(yīng)作為價(jià)值工程的重點(diǎn)對象。

第三種情況：價(jià)值系數(shù)大于 1，即功能系數(shù)大于成本系數(shù)，如 A、D和 G分部工程。說明該分部工程的功能與成本不相適應(yīng)，功能相對成本來說偏高，可能存在過剩功能，是否作

為價(jià)值工程的對象，應(yīng)視具體情況而定。

案例二 工程成本核算——施工間接費(fèi)按人工費(fèi)分配間接費(fèi)分配率=當(dāng)期發(fā)生的全部間接費(fèi)/當(dāng)期各合同發(fā)生的人工費(fèi)之和某合同應(yīng)負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)=該合同實(shí)際發(fā)生的人工費(fèi)×間接費(fèi)分配率某施工企業(yè)第一工區(qū)同時(shí)承建 A、B、C三項(xiàng)合同工程，已知 A合同發(fā)生的人工費(fèi) 140

萬元，B合同發(fā)生的人工費(fèi) 160萬元，C合同發(fā)生的人工費(fèi) 200萬元。該工區(qū)當(dāng)期共發(fā)生間接費(fèi) 50萬元。

間接費(fèi)分配率=50÷（140 160 200）=10%A合同應(yīng)負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)=140×10%=14萬元B合同應(yīng)負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)=160×10%=16萬元C合同應(yīng)負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)=200×10%=20萬元賬務(wù)處理如下：

借：工程施工——A合同 140000——B合同 160000——C合同 200000貸：工程施工——間接費(fèi) 500000案例三 工程成本核算——施工間接費(fèi)按直接費(fèi)分配間接費(fèi)分配率=當(dāng)期發(fā)生的全部間接費(fèi)/當(dāng)期各合同發(fā)生的直接費(fèi)之和某合同應(yīng)負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)=該合同實(shí)際發(fā)生的直接費(fèi)×間接費(fèi)分配率某施工企業(yè)第二工區(qū)同時(shí)承建甲、乙、丙三項(xiàng)合同工程，已知甲合同

發(fā)生的直接費(fèi) 150萬元，乙合同發(fā)生的直接費(fèi) 200萬元，丙合同發(fā)生的直接費(fèi) 250萬元。該工區(qū)當(dāng)期共發(fā)生間接費(fèi) 15萬元。

間接費(fèi)分配率=15÷（150 200 250）=2.5%甲合同應(yīng)負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)=150×2.5%=3.75萬元乙合同應(yīng)負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)=200×2.5%=5萬元丙合同應(yīng)負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)=250×2.5%=6.25萬元賬務(wù)處理如下：

借：工程施工——甲合同 37500——乙合同 50000——丙合同 62500貸：工程施工——間接費(fèi) 150000案例四 某建筑施工企業(yè)成本管理要點(diǎn)

一、 投標(biāo)前的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)制度

建立工程項(xiàng)目投標(biāo)前經(jīng)濟(jì)評價(jià)制度，科學(xué)、合理地預(yù)測各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是企業(yè)層次從源

頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。并且考慮到如果中標(biāo)后的資金回收情況，業(yè)主的履約情況，

人工、材料預(yù)期價(jià)格情況，自身履約能力等情況；地方施工環(huán)境情況，未來社會、環(huán)境、法

律等各方面風(fēng)險(xiǎn)情況，在廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將投標(biāo)成本與實(shí)際成本

對比，測算評估該項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，對項(xiàng)目的”肥瘦”做到心中有數(shù)。綜合得出企業(yè)如果實(shí)施該項(xiàng)目的預(yù)期利潤率。在深挖自身潛力的基礎(chǔ)上決定是否投標(biāo)、如何投標(biāo)。確保能中標(biāo)的情

況下使利潤最大化。不經(jīng)過經(jīng)濟(jì)評價(jià)不輕易投標(biāo)。

二、目標(biāo)成本責(zé)任制

目標(biāo)成本既是企業(yè)層次對項(xiàng)目實(shí)施成本控制和考核的尺度，又是項(xiàng)目層次努力要達(dá)到的

成本指標(biāo)要求。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時(shí)組織有關(guān)人員對項(xiàng)目的目標(biāo)成本進(jìn)行制定。也就是根據(jù)

項(xiàng)目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價(jià)格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工

能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒推，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)方案，

并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計(jì)方案，客觀、公正、合理地確定工序單價(jià)和該項(xiàng)目的目標(biāo)成本，

以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。公司和項(xiàng)目部簽定目標(biāo)成本責(zé)任制，明確考核獎懲辦

法；要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科

學(xué)有效的成本管理機(jī)制。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，項(xiàng)目層次應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，形成全員、

全方位、全過程的項(xiàng)目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個(gè)個(gè)肩上有指標(biāo)，并把個(gè)人

利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

三、作業(yè)層施工和材料、設(shè)備采購招標(biāo)制

在項(xiàng)目的成本構(gòu)成中，施工班組結(jié)算和工程所需的材料、設(shè)備供應(yīng)是成本的大頭，僅此

一項(xiàng)就占項(xiàng)目成本的 80%左右。對材料成本的控制，對于一般零星材料盡量采用給班組包干的形式，大宗材料除了進(jìn)一步采取加強(qiáng)管理，杜絕”跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施外，重點(diǎn)要把住材料的采購價(jià)格關(guān)?？捎煽偣窘y(tǒng)一招標(biāo)，一般材料和地方供應(yīng)的材料可

由總公司授權(quán)在項(xiàng)目招標(biāo)。根據(jù)報(bào)價(jià)、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工

程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。對于作業(yè)層的施工班組招標(biāo)，企業(yè)逐步建立和完善自己

的各類工程定額，這體現(xiàn)成本管理的先進(jìn)水平，根據(jù)專業(yè)和工程進(jìn)度需要，在規(guī)定的目標(biāo)成

本定額范圍內(nèi)，招標(biāo)選擇合適的施工班組或?qū)I(yè)勞務(wù)公司，在單價(jià)確定的情況下選擇那些施

工效率高、方法先進(jìn)的班組進(jìn)場施工。通過實(shí)行招標(biāo)制度，不僅對降低成本能起到有效作用，

而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人”暗箱操作”、”吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。四、簽證、計(jì)量、付款集體會簽制

對項(xiàng)目部而言，簽證、計(jì)量、付款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項(xiàng)目虧

損、成本失控，很重要的一個(gè)原因就是多簽多計(jì)多付造成的。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，必須重點(diǎn)把握

“集體”二字，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和承包單價(jià)，計(jì)算工程價(jià)款。依據(jù)合同約定和現(xiàn)場實(shí)際情況辦理簽證；在撥付工程款時(shí)，應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金和審計(jì)保留金，集體研究，

按時(shí)足額撥付。做到驗(yàn)收看現(xiàn)場，計(jì)量看驗(yàn)收，多方共簽認(rèn)，簽證、撥款集體定，留足兩金，

出了問題追責(zé)任。同時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報(bào)送合同管理和核算報(bào)表，特

別是對下實(shí)行的重大經(jīng)濟(jì)簽證，必須總公司批準(zhǔn)后方為認(rèn)可執(zhí)行，以便企業(yè)能夠隨時(shí)掌握作

業(yè)層合同，材料供應(yīng)合同履行情況及施工進(jìn)度和工程價(jià)款的使用情況，防止成本失控。

五、項(xiàng)目完工清算、決算制

在加強(qiáng)項(xiàng)目成本過程控制的同時(shí)，抓好對每個(gè)單項(xiàng)工程的完工清算 和整個(gè)項(xiàng)目的竣工

決算，也是把住項(xiàng)目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊(duì)伍，即便是完成一座涵洞、

一塊擋墻，都要做到完工一項(xiàng)抓緊清算一項(xiàng)，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟(jì)糾紛和風(fēng)

險(xiǎn)在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目完工后，應(yīng)按合同要求，

及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。

在項(xiàng)目清算決算完成后才應(yīng)嚴(yán)格兌現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理責(zé)任書的內(nèi)容。

六、核算財(cái)會人員委派制

項(xiàng)目上的核算和財(cái)會人員，是收入和支出的兩個(gè)具體執(zhí)行者。為防止有的項(xiàng)目特別是一

些大的或遠(yuǎn)離企業(yè)本部的項(xiàng)目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須

采取由企業(yè)層次派遣預(yù)算和財(cái)會人員的方式，將那些責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項(xiàng)

目上，使其報(bào)酬與項(xiàng)目部脫鉤，讓他們切實(shí)承擔(dān)起成本”衛(wèi)士”的職責(zé)，強(qiáng)化對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控力度。

七、變更索賠獎勵分成制

搞好變更索賠和成本控制都是為了一個(gè)目的——企業(yè)效益。因此，我們加強(qiáng)項(xiàng)目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強(qiáng)化索賠意識，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計(jì)文件、

圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點(diǎn)，抓住機(jī)會，及時(shí)編制索賠資料，據(jù)理力

爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有

功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于

發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)

和造就一大批索賠師隊(duì)伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強(qiáng)企業(yè)搏擊風(fēng)險(xiǎn)的能力。在完善的市

場經(jīng)濟(jì)中真正向索賠要效益。

八、項(xiàng)目部管理費(fèi)用定額包干使用制度

在以往許多失敗的項(xiàng)目管理中，虧本的原因有許多都是項(xiàng)目管理成本太大造成的，比如

有的經(jīng)營費(fèi)用都占到項(xiàng)目總造價(jià)的 7%以上，在招待，辦公，通訊，交通費(fèi)用上面也是沒有節(jié)制的虛高，甚至一些管理人員虛列開支，貪污公司款時(shí)有發(fā)生，最后的結(jié)果就是造成項(xiàng)目

利潤下降，甚至虧損，所以項(xiàng)目部的費(fèi)用如：招待、通訊、辦公、交通等費(fèi)用應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行

定額包干制度，按項(xiàng)目產(chǎn)值大小，利潤情況以及實(shí)際情況確定項(xiàng)目管理費(fèi)用的比例，并由項(xiàng)

目班子成員按需要進(jìn)行組織分配，這樣就可控制好項(xiàng)目管理費(fèi)用。