“S”曲線

查爾斯·漢迪教授有一本著作《第二曲線》，專門講企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。這本書的副標(biāo)題叫做《跨越“S型曲”線的二次增長》，縱觀企業(yè)的發(fā)展歷程我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)都是以“S曲線”的形式演進(jìn)的。

如圖1所示，混沌大學(xué)的課程中經(jīng)常講到“S曲線”，可以被描述為“一線三點四階段”，“一線”指的是“S曲線”本身，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)經(jīng)常被稱作“第一曲線”，由創(chuàng)新引發(fā)的新業(yè)務(wù)被稱作“第二曲線”；三個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點分別是破局點、拐點、極限點。

在破局點之前，企業(yè)正處于投入期，此時的曲線向下傾斜，代表這個時期的投入大于產(chǎn)出。過了破局點之后，企業(yè)進(jìn)入增長期，企業(yè)業(yè)績以較高速度增長，在曲線上表現(xiàn)為較大的增長斜率。通過對大量企業(yè)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)會永遠(yuǎn)保持這種不間斷地高速發(fā)展，一定會在某個時點迎來發(fā)展的拐點，經(jīng)過拐點之后，企業(yè)依舊保持發(fā)展態(tài)勢，但是增長的速度卻大幅下降，這一時期被稱作轉(zhuǎn)折期。最后，當(dāng)企業(yè)發(fā)展的速度越來越慢，最終到達(dá)發(fā)展的極限點，自此之后企業(yè)進(jìn)入衰退期。

圖1 企業(yè)發(fā)展的S曲線

對上圖中的“S型曲線”很多讀者可能都不會感到陌生，因為這個曲線所揭示的似乎不止是企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，似乎也是一個人的人生發(fā)展規(guī)律，甚至好像世間萬物的發(fā)展規(guī)律也都有“S型曲線”的特征。

然而，這是為什么呢？

范式轉(zhuǎn)換：新問題的出現(xiàn)是因為老問題解決得太好！

用范式轉(zhuǎn)換的思路很容易就會發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)在規(guī)律，如圖2所示，在投入期，企業(yè)尚未形成飛輪效應(yīng)，也就是還未搭建起增長飛輪或者推動飛輪的時間還不夠久。

當(dāng)增長飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)起來，企業(yè)的績效會有明顯的快速增長，此時企業(yè)發(fā)展進(jìn)入增長期。

老問題解決得太好，并由此引發(fā)了新問題，企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)折期，此時企業(yè)中的增長飛輪與調(diào)節(jié)回路同時起作用。

由于調(diào)節(jié)回路的作用，企業(yè)發(fā)展速度會越來越慢，這個時候要是想避免進(jìn)入衰退期就需要快速斬斷調(diào)節(jié)回路。注意！是斬斷調(diào)節(jié)回路，而不是推動增強(qiáng)回路。有很多企業(yè)因為思維定勢以及管理慣性的緣故，習(xí)慣于在遇到問題時繼續(xù)推動自己熟悉的增強(qiáng)回路，妄圖像企業(yè)初創(chuàng)時那樣用增長來掩蓋一切問題，這樣的操作只會讓調(diào)節(jié)回路越轉(zhuǎn)越快。

當(dāng)調(diào)節(jié)回路的反向調(diào)節(jié)效應(yīng)超過增強(qiáng)回路的正向增長效應(yīng)時，企業(yè)就進(jìn)入了衰退期。查爾斯·漢迪教授曾說，企業(yè)一旦過了極限點想要再次重啟增長，可能性微乎其微。

圖2

在實際企業(yè)發(fā)展中，“S型曲線”又是如何形成的呢？

向產(chǎn)品要效益VS向管理要效益

我們再來舉一個例子，如圖3所示，在企業(yè)管理當(dāng)中，有人主張向產(chǎn)品要效益，認(rèn)為只要產(chǎn)品做得好企業(yè)自然有好的發(fā)展，而發(fā)展本身就是解決問題的良藥，甚至有人說過，發(fā)展能解決80%的問題；還有人主張向管理要效益，認(rèn)為不管企業(yè)做得多大，發(fā)展得多快，魔鬼都藏在細(xì)節(jié)里，因此管理的規(guī)則、條線、流程一定要把好關(guān)，否則發(fā)展再快的企業(yè)也頂不住一天到晚的“跑、冒、滴、漏”。

持有這兩種意見的人可能互相還有點看不上，主張向產(chǎn)品要效益的人是企業(yè)中的新銳派，在初創(chuàng)型企業(yè)中比較多見。他們銳意進(jìn)取，只看結(jié)果不看過程，過程中如果真的有了點小問題，因為是初創(chuàng)企業(yè)，規(guī)模小、員工少，骨干員工有可能都是一個大學(xué)寢室的同學(xué)，所以解決其問題來喝一頓大酒，吃一頓火鍋可能就統(tǒng)一思想了，所有矛盾都迎刃而解，明天繼續(xù)開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)新帶來更多的收入，收入促進(jìn)公司規(guī)模擴(kuò)張，然后產(chǎn)生更多資源支持進(jìn)一步的產(chǎn)品創(chuàng)新，一條完美的增強(qiáng)回路就此形成了。

圖3

然而，產(chǎn)品問題解決的越好，公司規(guī)模發(fā)展的就越大，老問題解決的太好，新問題也就隨之而來了。如圖4所示，隨著公司規(guī)模的增長，再也不是老大一聲令下全員拼命搏殺的那種感覺了。

原來的小公司可以進(jìn)行扁平化管理，現(xiàn)在公司有了上千人，作為老板的你連人都認(rèn)不全還談什么扁平化管理呢。這個時候只有分層級、分條線的去管理，以往作為新銳領(lǐng)導(dǎo)人的你最看不上眼的組織架構(gòu)圖也不得不掛在辦公室了。組織架構(gòu)復(fù)雜度增加了以后，管理難度也隨之增加了，如劉潤老師所說，原來一頓火鍋就能說明白的事兒，現(xiàn)在10頓火鍋也說不明白了，那就需要把你過去最鄙視的會議、文件、培訓(xùn)、考核、KPI統(tǒng)統(tǒng)搬出來助陣，而所有這一切管理工具都是有成本的，高起的管理成本激活了一條“管理成本—>公司規(guī)?！钡姆聪蛞蚬?。在原來的增強(qiáng)回路旁邊又眼睜睜地看著自己長出來了一條調(diào)節(jié)回路，制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展，估計這個時候你回想起當(dāng)年那個鄙視向管理要效益的自己，也會覺得這個家伙有點單純。

圖4

那么，作為管理者我們究竟應(yīng)該向產(chǎn)品要效益還是向管理要效益呢？

這不是個孰好孰壞的問題，這是一個關(guān)乎Timing的問題。

圖5顯示了企業(yè)發(fā)展S曲線的底層邏輯，在投入期企業(yè)的首要任務(wù)是快速跑通商業(yè)模式，迅速搭建出一個邏輯上可行的增長飛輪，產(chǎn)品是這個飛輪的基礎(chǔ)，企業(yè)自然要向產(chǎn)品要效益。

到了增長期，企業(yè)首要任務(wù)是推動飛輪快速轉(zhuǎn)動，獲得快速增長，這個時候增長本身就是解決一切問題的良藥。不過，優(yōu)秀的管理者可能已經(jīng)意識到即將出現(xiàn)的管理問題，并為此提前布局。

到了企業(yè)的轉(zhuǎn)折期，管理問題已經(jīng)顯現(xiàn)，此時首要任務(wù)不是繼續(xù)推動增長飛輪而是剪斷調(diào)節(jié)回路，這個時期的企業(yè)只有不斷清除管理中的問題，向管理要效益，才能延長業(yè)務(wù)增長的“S型曲線”。

到了衰退期，再想重啟第一曲線的增長已經(jīng)非常困難了，因此企業(yè)在轉(zhuǎn)折期除了要向管理要效益，不斷努力延長第一曲線之外，還應(yīng)適時考慮孵化企業(yè)的第二曲線。

圖5 企業(yè)發(fā)展S曲線的底層邏輯

飛輪的組合，決定了企業(yè)的發(fā)展階段。

所以，在企業(yè)發(fā)展的S曲線里，在破局點之前需要努力把字增長的飛輪建立起來，在拐點之前需要努力推動自己的增長飛輪，一旦過了拐點就需要識別并剪斷拉慢我們成長的調(diào)節(jié)回路，待到企業(yè)過了極限點企業(yè)則需要去找尋一個新的增長飛輪。