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第四章　幫助組織提升績效

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1　在經(jīng)營指標(biāo)與人力指標(biāo)間架起橋梁

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不知不覺半年過去了，集團(tuán)在推行組織變革方面初見成效，在地產(chǎn)事業(yè)部的試點也很成功，而哲濤管理的HRBP管理部領(lǐng)導(dǎo)著整個HRBP團(tuán)隊，也漸漸在集團(tuán)建立了威信，獲得了公司高層對HRBP價值的認(rèn)可。

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這一天，CEO李健請徐亮和哲濤吃午飯，先是感謝他們在組織變革方面發(fā)揮的作用，同時他提出了一個新的問題——HRBP如何能夠在影響或推動組織績效方面起到更好的作用？

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李健說：“HRBP的工作歸根到底還是支撐業(yè)務(wù)成功，而業(yè)務(wù)成功的最主要指標(biāo)就是經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成。我認(rèn)為，這方面只看經(jīng)營指標(biāo)是不行的，因為忽略了我們?yōu)榱诉_(dá)成這個指標(biāo)而投入的資源情況。

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“公司的人均產(chǎn)出越來越低，因為行業(yè)的邊際效益越來越小，我們必須在經(jīng)營指標(biāo)與人力指標(biāo)之間架起橋梁，看到兩者之間的關(guān)系。不能通過不斷的人力增長或膨脹來實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，這是增長不健康或質(zhì)量不高的表現(xiàn)?！?/p>

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李健希望徐亮和哲濤能夠設(shè)計出一個衡量組織績效的指標(biāo)體系，再通過一個機(jī)制牽引大家關(guān)注持續(xù)有效而健康的增長，最終達(dá)到業(yè)務(wù)繼續(xù)較快增長，而人員數(shù)量保持穩(wěn)定或小幅增長的目標(biāo)，這樣企業(yè)才能用更多的資源激勵現(xiàn)崗員工，特別是績效優(yōu)良的員工，鼓勵他們承擔(dān)更多、提升效率、創(chuàng)造更大的業(yè)績。這樣公司才能在行業(yè)內(nèi)保持人力資源的競爭力。

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這次溝通后，徐亮和哲濤召集幾個HRBP核心骨干開了一個頭腦風(fēng)暴會，大家討論了現(xiàn)有人力資源管理指標(biāo)有哪些不足，以及應(yīng)該用哪些新的指標(biāo)來管理，以達(dá)到牽引業(yè)務(wù)部門提高人均效率的目的。

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目前集團(tuán)對下屬部門的人力資源管理指標(biāo)還是通過編制管理，就是業(yè)務(wù)部門在年初根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)測，提出人力資源的編制，經(jīng)過人力資源部審核及公司CEO的審批付諸實施。這里最大的弊端是經(jīng)營目標(biāo)的不確定性、風(fēng)險性，以及該經(jīng)營指標(biāo)與人員編制間的關(guān)系是什么。人員編制是按照什么邏輯計算出來的？增加這么多人是否合理？有的部門在經(jīng)營目標(biāo)不增加的情況下還有人員增加，而不是人員精簡。

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最關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)主管的KPI里沒有人力的指標(biāo)（只有關(guān)鍵崗位人員到位率或離職率的指標(biāo)），就是說業(yè)務(wù)主管不需要真正為人員的增減負(fù)責(zé)，只要實際人數(shù)不超過年初申請的編制就行，就算是用完編制了，寫一個申請給CEO，說明理由就可以獲得審批，所以用多少人對業(yè)務(wù)主管沒有壓力，或者說沒有切身利益關(guān)系。這樣就造成了各個業(yè)務(wù)部門爭著多要人，人多了好辦事，能多實現(xiàn)一些經(jīng)營指標(biāo)。所以，人數(shù)越多，對其越有利。

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前面的核心問題就是如何找到一個或幾個合理的人力效率管理的指標(biāo)，在不束縛業(yè)務(wù)增長的同時，牽引業(yè)務(wù)部門更精益化地用人；要把這些指標(biāo)落實到各經(jīng)營單位一把手的KPI中，形成利益牽動機(jī)制，才能真正起到管理導(dǎo)向作用。

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2　縛住人員膨脹的“長纓”

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為了解決CEO李健提出的問題，哲濤和HRBP們搜集了國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)在人力效率管理方面的優(yōu)秀實踐，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都是通過兩類指標(biāo)的相比關(guān)系來實現(xiàn)人力效率的管理。

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一是人力資源的指標(biāo)，主要有人數(shù)、工資總額、人工成本總額（工資總額 社保公積金 公司福利）。

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二是經(jīng)營性的指標(biāo)，主要有銷售收入、利潤、凈利潤、毛利、生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)。

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兩者相比，產(chǎn)生多個指標(biāo)：全員勞動生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值）、人均銷售收入、人均利潤、萬元工資銷售收入、萬元工資凈利潤、萬元人工成本凈利潤、工資總額/凈利潤、人事費(fèi)用率（人工成本總額/銷售收入）、人工成本利潤率（利潤總額/人工成本總額）、人力資源投資回報率【（人工成本總額 利潤總額）/人工成本總額】……基本邏輯是，要用“人加入之后產(chǎn)生多大的回報”來計量。

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TD集團(tuán)以往采用經(jīng)營指標(biāo)的絕對指標(biāo)值（如銷售額）或相對指標(biāo)值（如銷售額增長率）。但是人力資源效率指標(biāo)一定是衡量效率的指標(biāo)，表現(xiàn)為一種“人力資源的投入產(chǎn)出”。人力資源效率一定是一個分式，分子是各類與人直接相關(guān)的績效產(chǎn)出，而分母則一定是人（部門、團(tuán)隊、個體等）。

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再結(jié)合TD集團(tuán)的情況，得出幾個規(guī)律：

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（1）經(jīng)營性指標(biāo)一定是對所屬業(yè)務(wù)最有可變性、最具牽引性的指標(biāo)，能夠更客觀合理地衡量該業(yè)務(wù)的…

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（2）業(yè)務(wù)部門可以從兩個維度做變量：一是經(jīng)營指標(biāo)；二是人的指標(biāo)。如果經(jīng)營指標(biāo)可變性大（彈性大），那么人的指標(biāo)可以穩(wěn)定不變或小幅增長（低于經(jīng)營指標(biāo)增長），就可以提高人均效率的指標(biāo)，這樣并沒有嚴(yán)格約束人的增長。如果經(jīng)營指標(biāo)的可變性?。▌傂詮?qiáng)），就需要在人的指標(biāo)上“做文章”，需要加大調(diào)整的力度。

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（3）要看各業(yè)務(wù)部門的人力效率改進(jìn)率，就是跟自己比。因為每個行業(yè)、產(chǎn)品的歷史原因，個性化非常大，甚至不具有可比性，所以主要和自己比，如每年改進(jìn)6%。鼓勵用盡量少的人實現(xiàn)更多的產(chǎn)出，只要今年業(yè)務(wù)增長比人的增長速度更快，就有可能滿足人力指標(biāo)的改進(jìn)。

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（4）需要相關(guān)職能部門給業(yè)務(wù)部門提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐，比如人力資源部門提供各部門的月度人數(shù)、人工成本總額，財務(wù)部門提供月度銷售額，并監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門月度人力效率指標(biāo)的達(dá)成情況。

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（5）調(diào)整人的指標(biāo)，越早越好。越早，年度產(chǎn)生的人工成本總額越小、越主動，時間越晚邊際效用越?。ㄒ驗樯婕叭藛T離職的補(bǔ)償）。

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3　幫助組織建立經(jīng)營管理機(jī)制

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家電事業(yè)部的HRBP韻詩最近遇到一個問題，事業(yè)部的總經(jīng)理張楊最近提出一個問題，他覺得事業(yè)部似乎沒有一種有效的方式來管理事業(yè)部及下屬各部門的經(jīng)營管理指標(biāo)，目前經(jīng)營指標(biāo)的進(jìn)展缺少過程管理機(jī)制。

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張楊請韻詩想一想通過什么方式或建立什么機(jī)制使事業(yè)部內(nèi)各項經(jīng)營管理工作正常運(yùn)作，一方面可以實現(xiàn)自我的驅(qū)動，另一方面更容易監(jiān)控，而不是目前的人為干預(yù)和管理。比如張楊認(rèn)為現(xiàn)在是哪里出問題了就直接插手，相關(guān)的部門或主管才臨時匯報進(jìn)展信息，這樣經(jīng)營管理的風(fēng)險比較大，存在管理的盲區(qū)和漏洞。

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韻詩很納悶，她是HRBP的崗位，做的應(yīng)該是HRBP的工作，張總提出的這些問題明顯屬于業(yè)務(wù)部門的事情，為什么不安排一個業(yè)務(wù)部門的主管牽頭做呢？自己不是“狗拿耗子多管閑事”嗎？她認(rèn)為張總沒有想清楚各人的責(zé)任分工。

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于是韻詩約總部HRBP管理部同事蘭潔一起吃午飯，聊了自己的不解與愁悶。蘭潔聽后，微笑著說：“這也是HRBP發(fā)揮價值的地方，是應(yīng)該HRBP來做的?！?/p>

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“憑什么??？”韻詩嘟著嘴拋了一句。

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“行了，別賭氣了，我給你講講這里面的道理?！碧m潔告訴韻詩，HRBP應(yīng)該從組織、人才、氛圍三個方面來支撐業(yè)務(wù)的運(yùn)作，發(fā)揮HRBP的價值，其中組織的運(yùn)作是最重要的部分，是HRBP根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，探索和構(gòu)建符合業(yè)務(wù)當(dāng)前需要的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。然后推動和組織一把手與業(yè)務(wù)主管把機(jī)制建立與運(yùn)作起來，達(dá)到支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作的目的，這其實是HRBP最大的價值，當(dāng)然也是最難的。很多HRBP并沒有意識到機(jī)制的構(gòu)建也是自己應(yīng)該“使力”的地方，是很有價值的工作“抓手”。張總希望韻詩做的，就是通過構(gòu)建一種經(jīng)營管理機(jī)制來實現(xiàn)對組織績效的有效管理。

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韻詩似乎有些懂了：“是有些道理。不過就這件事情而言，我應(yīng)該怎么做，或者往哪個方向思考，我現(xiàn)在還是‘丈二和尚摸不著頭腦’呢?！?/p>

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蘭潔沉思了片刻，想起了HRD徐亮曾經(jīng)給大伙分享過例會的管理機(jī)制，說：“你可以通過分析家電事業(yè)部有哪幾個重要的經(jīng)營管理領(lǐng)域，哪些是張總最關(guān)心的，哪些是影響業(yè)務(wù)部組織績效的，在這幾個領(lǐng)域可以通過哪幾個例會管理起來……”

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韻詩接過話來：“有了，比如研發(fā)例會、生產(chǎn)部門例會、供應(yīng)鏈例會、銷售例會，及事業(yè)部內(nèi)跨部門的經(jīng)營指標(biāo)分析會……”

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蘭潔回應(yīng)道：“是啊，這些例會涉及的業(yè)務(wù)都是事業(yè)部的核心業(yè)務(wù)，會影響事業(yè)部經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成及運(yùn)作的效率與質(zhì)量?！?/p>

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韻詩又跳起來了：“這么多的會議，我一個人哪能組織得過來，我又不是孫悟空會七十二變，我不得累死?！?/p>

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蘭潔看著韻詩快要哭了的可愛模樣，輕輕拍了拍她的手背說：“這些例會不可能都是由你來組織的，你應(yīng)該把它們分解給對應(yīng)的責(zé)任部門，讓負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù)的部門自己來運(yùn)作。你只是幫助他們構(gòu)建起這個例會的管理機(jī)制，具體運(yùn)作是每個業(yè)務(wù)部門的事情?！?/p>

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“那還差不多！”韻詩臉上“轉(zhuǎn)陰為晴”。

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“我認(rèn)為你應(yīng)該組織大家一起討論出這些例會上需要討論的具體內(nèi)容，制定出常設(shè)議題及需要使用的工具模板，比如材料準(zhǔn)備模板、會議紀(jì)要模板、遺留事項跟蹤模板等，這樣才能真正起到管理導(dǎo)向的作用。”蘭潔繼續(xù)為她出主意，這些都是她從徐亮那里學(xué)來的，“很重要的一點是，要明確例會管理的原則：一是風(fēng)雨無阻地開；二是會上提出的問題要有決策；三是遺留的事項必須明確責(zé)任人和完成期限，在下次會議時要先審視這些內(nèi)容是否已完成，直到其關(guān)閉為止?！?/p>

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韻詩對蘭潔的經(jīng)驗佩服得五體投地，內(nèi)心也變得亮堂堂的。韻詩高興地說：“下午我就把方案寫出來，然后和張總溝通。好啦，我們吃飯吧，吃完午睡去，美美地睡上一覺?！?/p>

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4　建設(shè)高效的HR流程

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蘭潔回到部門后，和哲濤談起了韻詩的事情，哲濤很贊賞蘭潔為韻詩提供的思路。他說：“雖然HRBP不是很懂業(yè)務(wù)，但是HRBP可以幫助業(yè)務(wù)建設(shè)兩個能力：一是業(yè)務(wù)運(yùn)營能力；二是HR流程運(yùn)營能力?！?/p>

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說到這，哲濤故意停頓了一下，看看蘭潔的反應(yīng)。

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“業(yè)務(wù)運(yùn)營能力”“HR流程運(yùn)營能力”這兩個新名詞一下子喚起了蘭潔的興趣，她看哲濤沒有往下說，用小拳頭擊了一下哲濤的肩頭：“別賣關(guān)子了，快說。”

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哲濤看吊起了她的胃口，就慢條斯理地說：“業(yè)務(wù)運(yùn)營能力就是你幫助韻詩解決的問題，就是形成一種管理機(jī)制，讓業(yè)務(wù)部門自己把業(yè)務(wù)管起來，自動自發(fā)地管理業(yè)務(wù)的進(jìn)展，有問題能夠自行發(fā)現(xiàn)與解決，形成一種正向循環(huán)。

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“HR流程運(yùn)營能力其實是我們服務(wù)業(yè)務(wù)部門，或者說給業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)與支撐的效率與質(zhì)量。比如業(yè)務(wù)部門提出緊急的人才需求，我們能不能低成本、高質(zhì)量地完成人才的供給任務(wù)；業(yè)務(wù)部門需要給某核心崗位提升能力以滿足客戶的最新要求，我們能不能在短時間內(nèi)通過合適的方式給員工賦能，使其盡快勝任工作；業(yè)務(wù)部門需要留住某些關(guān)鍵員工，HR能不能提供快速、有效的解決方案并實施……

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“HR的流程運(yùn)營能力提升，獲取最大好處的不是HR本身，而是業(yè)務(wù)部門。HR的流程運(yùn)營商能力越強(qiáng)，越能對業(yè)務(wù)需求做出快速反應(yīng)，甚至做好提前的能力儲備，更好地幫助業(yè)務(wù)部門開展員工的士氣激發(fā)、能力提升及激勵驅(qū)動工作。員工的積極性提高了、能力提升了、激勵到位了，自然會產(chǎn)生更高的績效，也能促進(jìn)組織績效的提升，就像齒輪一樣息息相關(guān)?！?/p>

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蘭潔點點頭：“我們在流程運(yùn)營方面確實還有很大的提升空間?！?/p>

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哲濤說：“對，就像是汽車一樣，我們要使HR流程運(yùn)作的油耗損更小。如何才能做到油耗損更小？一方面是盡量把HR運(yùn)營流程標(biāo)準(zhǔn)化，從業(yè)務(wù)來的輸入信息能夠迅速在HR流程內(nèi)得到處理并輸出給業(yè)務(wù)部門；另一方面是對業(yè)務(wù)部門提出的例外事情能夠快速制定出個性化的解決方案，并且快速落地。這樣我們才能通過高效的HR流程，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、創(chuàng)造價值，讓HR與業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略結(jié)合得更加緊密。”

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