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搭班子：不可缺少的技術(shù)合伙人

柳傳志說過，搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，創(chuàng)業(yè)三道“硬菜”，關(guān)乎企業(yè)成??！

搭班子是創(chuàng)業(yè)天字號(hào)第一要事。儀器研發(fā)公司，研發(fā)、銷售、運(yùn)營三駕馬車缺一不可，這三個(gè)崗位都有大神自然萬事不愁。但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，往往是，誰都沒有只有自己。銷售、運(yùn)營初期尚可將就，實(shí)在不行創(chuàng)始人自己肉身頂槍眼也不是不可以。奈何研發(fā)就是個(gè)技術(shù)活，靠肉身頂是頂不了的，所以對(duì)于五行缺研發(fā)的創(chuàng)始人來說，找個(gè)大咖技術(shù)合伙人，才有可能贏在起跑線，一路狂飆。

技術(shù)領(lǐng)域不看出身、不看臉，最看重實(shí)力和能力。就像江湖服氣武功最厲害的，研發(fā)界服氣技術(shù)最牛的。有個(gè)技術(shù)超牛的研發(fā)合伙人，那可就等于撿到了寶。把公司變成了一塊超強(qiáng)磁鐵，更容易地吸引到更多的技術(shù)精英，組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)就沒有壓力。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，開局能有一個(gè)技術(shù)功底深厚、戰(zhàn)略眼光好、能建體系、帶好團(tuán)隊(duì)的技術(shù)合伙人那就太完美了。但想有優(yōu)秀的技術(shù)合伙人，自己就得優(yōu)秀到閃閃發(fā)光。草創(chuàng)時(shí)，大多企業(yè)要啥沒啥，四顧皆是平常，拿個(gè)放大鏡也找不出多少閃光點(diǎn)，所以就不能太計(jì)較技術(shù)合伙人到底優(yōu)不優(yōu)秀、全面不全面，只要技術(shù)扎實(shí)、會(huì)學(xué)習(xí)、思維開放、大家一起能吃糠咽菜、一起學(xué)習(xí)共同進(jìn)步就已經(jīng)相當(dāng)好的啦。有了技術(shù)合伙人，接下來就是一起打怪升級(jí)的事情啦。

02

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建體系就得“抄作業(yè)”會(huì)“抄作業(yè)”也是一種能力

納尼？一定有人會(huì)驚訝，我居然明火執(zhí)仗的叫大家“抄作業(yè)”。對(duì)，沒錯(cuò)，要建好的體系，就得“抄作業(yè)”，換句話說就是向頂級(jí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)。

牛頓說過“站在巨人的肩膀上”，管理的本質(zhì)就是把最優(yōu)秀的做法，總結(jié)提煉復(fù)制給需要的人，就是參考以往的成功做法，從類似場景中，直接挑選、套用best case，跳過前人踩過的坑，取得事半功倍的效果。

華為就是個(gè)“抄作業(yè)”成功眾所周知的公司。早期華為花費(fèi)重金，將IBM的管理模式體系原封不動(dòng)地“抄”下來，支撐了華為如今數(shù)千億的體量，成就了華為成為全球頂級(jí)的科技公司。

IPD是 “屠龍刀”， 有刀，用好才能屠龍

IPD標(biāo)桿，非華為莫屬，推薦大家讀《華為能，你也能：IPD產(chǎn)品管理實(shí)踐》?？赐陼嘈藕芏嗳诉€是會(huì)覺得老虎吃天無處下嘴，因?yàn)槿A為所實(shí)施的IPD依托于其龐大的組織架構(gòu)之上， 經(jīng)過20多年的完善，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，組織的發(fā)育還不夠完善，很難匹配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以學(xué)習(xí)華為，但不可照搬，需量體裁衣，進(jìn)行簡化和調(diào)整，走有自家特色的IPD道路。作為創(chuàng)始人和技術(shù)負(fù)責(zé)人通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)華為IPD，了解全貌，就像走路前先看了地形圖一樣，接下來自己實(shí)施IPD的過程中，心里才能有底氣和靜氣，能堅(jiān)定向前，不輕言放棄。

IPD能干啥？簡而言之，可以打造高效的組織，讓企業(yè)不斷做出有競爭力的產(chǎn)品，滿足客戶的需求，在不確定性中持續(xù)地創(chuàng)造確定性的價(jià)值。這正是每個(gè)企業(yè)夢(mèng)寐以求的“屠龍刀”，威力強(qiáng)大，能夠助力企業(yè)解決產(chǎn)品開發(fā)中的大問題。要想充分發(fā)揮寶刀威力，企業(yè)還需學(xué)會(huì)如何“用刀”。

IPD分為：

狹義IPD：指的是新產(chǎn)品開發(fā)流程。聚焦于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)，強(qiáng)調(diào)以市場需求和客戶需求為導(dǎo)向，通過跨部門、跨職能團(tuán)隊(duì)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新和優(yōu)化。關(guān)注產(chǎn)品的功能、性能、成本等關(guān)鍵指標(biāo)，以及開發(fā)過程中的項(xiàng)目管理、質(zhì)量控制和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。

中觀IPD：涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、市場管理 產(chǎn)品規(guī)劃 需求管理三大流程。不僅關(guān)注新產(chǎn)品的開發(fā)，還注重產(chǎn)品的市場定位、競爭策略以及客戶需求的收集和分析。通過市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃，確保產(chǎn)品開發(fā)與市場趨勢和客戶需求緊密相連，從而提升產(chǎn)品的市場競爭力。需求管理則有助于企業(yè)更好地理解客戶需求，為產(chǎn)品開發(fā)提供有力輸入。

宏觀IPD：包括公司整體管理體系 技術(shù)和平臺(tái)規(guī)劃 技術(shù)開發(fā) 產(chǎn)品生命周期管理 績效激勵(lì)體系等。強(qiáng)調(diào)端到端的產(chǎn)品管理，即從產(chǎn)品構(gòu)思到退出市場的全過程管理。它要求企業(yè)建立高效的組織結(jié)構(gòu)和流程，整合內(nèi)外部資源，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新和企業(yè)的長期發(fā)展。同時(shí)，宏觀IPD還注重績效管理和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，資源有限、經(jīng)驗(yàn)不足，一次性建立起完善的IPD難度太大，可以從狹義的IPD開始，分步實(shí)施，先從新產(chǎn)品開發(fā)流程的建立著手。

狹義IPD,即新產(chǎn)品開發(fā)流程，通常劃分為五個(gè)階段：概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布，流程結(jié)構(gòu)如下圖：

此處，強(qiáng)調(diào)一個(gè)非常顛覆的認(rèn)知，IPD核心思想”產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資行為”。既然是投資，就會(huì)關(guān)注成本控制、投入產(chǎn)出比、風(fēng)險(xiǎn)控制、用有限資源實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，這也IPD流程設(shè)計(jì)上環(huán)環(huán)相扣、步步評(píng)審的道理所在。

新產(chǎn)品開發(fā)流程的實(shí)施，采取以下步驟，可降低難度、實(shí)施順利：

1. 成立IPD專項(xiàng)小組，研發(fā)負(fù)責(zé)人或主管技術(shù)的最高級(jí)管理者擔(dān)任組長，所有相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為決策小組成員。
2. 項(xiàng)目小組事先充分準(zhǔn)備，召開啟動(dòng)會(huì)，向全體小組人員，明確實(shí)施IPD的目標(biāo)、計(jì)劃、期望成果等，確保所有人充分理解和認(rèn)同。
3. 過程中，以周為單位進(jìn)行項(xiàng)目會(huì)議，過程中以郵件方式正式向全體小組成員，公布項(xiàng)目進(jìn)展和解決過程中遇到的問題、后續(xù)計(jì)劃和責(zé)任人。
4. IPD試跑：IPD流程制定后，先選擇一個(gè)時(shí)間跨度不長、難度系數(shù)較低、容易成功的新開發(fā)項(xiàng)目，進(jìn)行IPD全流程試跑，過程中根據(jù)試跑反饋進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。
5. IPD正式發(fā)布和實(shí)施：經(jīng)過試跑和優(yōu)化調(diào)整后的項(xiàng)目對(duì)全公司進(jìn)行正式發(fā)布，并安排所有相關(guān)人員進(jìn)行實(shí)施前培訓(xùn)，確保所有人對(duì)流程完全理解后全面實(shí)施到位。
6. 發(fā)布實(shí)施后，項(xiàng)目小組仍然要在一段時(shí)間內(nèi)監(jiān)督和反饋IPD的執(zhí)行情況和有效性，并不斷地根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

經(jīng)過以上6個(gè)步驟，即可較為順暢地初步建立起IPD貫穿其中的跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，明確各個(gè)階段的目標(biāo)和責(zé)任，提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和質(zhì)量。

之后，再隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)驗(yàn)的積累，逐步向中觀和宏觀的IPD層面推進(jìn)，不斷完善產(chǎn)品開發(fā)、市場管理、需求管理以及公司整體管理體系等方面的能力。

敏捷開發(fā)是倚天劍，天下武功唯快不破

如今是個(gè)烏卡時(shí)代（VUGA ），世界越來越易變、不確定、復(fù)雜、模糊，市場變化迅速，客戶需求多變，傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)模式已很難滿足需求。

敏捷開發(fā)強(qiáng)調(diào)的就是以靈活、協(xié)作和快速響應(yīng)變化的方式，提高開發(fā)團(tuán)隊(duì)的效率和產(chǎn)品的質(zhì)量。在軟件開發(fā)方面，相較于傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)模型，敏捷開發(fā)更注重用戶需求的響應(yīng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)更快速、靈活、高質(zhì)量的交付。

在變化快到令人晃眼的市場，在滿足客戶即時(shí)需求上，誰快誰就有可能勝出。敏捷開發(fā)注重短周期迭代和持續(xù)改進(jìn)，能夠讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)快速試錯(cuò)、學(xué)習(xí)和進(jìn)步。就像“倚天劍“一樣，鋒利而迅速，能在關(guān)鍵時(shí)刻迅速出擊，抓住機(jī)遇。

國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)軟件公司如騰訊、阿里巴巴等，都廣泛采用敏捷開發(fā)方法。想要進(jìn)一步學(xué)習(xí)和了解的，推薦大家讀《Scrum敏捷革命》。

敏捷開發(fā)流程通常由以下幾個(gè)階段組成：

1. 需求收集：在敏捷開發(fā)中，需求收集是一個(gè)持續(xù)的過程。團(tuán)隊(duì)與客戶緊密合作，通過會(huì)議、討論和用戶反饋等方式，理解用戶需求并定義產(chǎn)品特性和功能。
2. 規(guī)劃和估算：團(tuán)隊(duì)根據(jù)需求和項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，確定每個(gè)迭代周期（沖刺）的工作范圍和目標(biāo)，進(jìn)行時(shí)間估算和資源分配，以確保每個(gè)迭代周期的可實(shí)現(xiàn)性。
3. 迭代開發(fā)：迭代開發(fā)是敏捷開發(fā)的核心階段。團(tuán)隊(duì)按照優(yōu)先級(jí)和計(jì)劃，開始開發(fā)和測試功能。每個(gè)迭代周期通常持續(xù)2至4周，團(tuán)隊(duì)會(huì)周期性地進(jìn)行代碼編寫、測試、集成和評(píng)審等工作。
4. 評(píng)審和反饋：每個(gè)迭代周期結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)會(huì)進(jìn)行評(píng)審和演示，展示已完成的功能并收集用戶反饋。通過評(píng)審和反饋，團(tuán)隊(duì)可以及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)產(chǎn)品，確保與用戶需求的一致性。
5. 重復(fù)循環(huán)：敏捷開發(fā)是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程。團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)反饋和評(píng)審結(jié)果，不斷優(yōu)化和改進(jìn)產(chǎn)品，進(jìn)行下一輪迭代開發(fā)。這個(gè)過程將持續(xù)進(jìn)行，直至達(dá)到最終的產(chǎn)品目標(biāo)。

IPD和敏捷開發(fā)在硬件、軟件開發(fā)上，各有優(yōu)勢和價(jià)值，相互補(bǔ)充、互相配合，共同提升企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力和市場競爭力。

好了，至此，手里既有“屠龍刀“又有”倚天劍“的儀器企業(yè)，是不是就可以從此”笑傲江湖“、”獨(dú)霸天下“了呢？

且慢，還差一點(diǎn)點(diǎn)，有了武器，還得有合適的“用刀人“、“持劍者“。長期來看，企業(yè)真正的決勝往往是在組織和管理層面，好工具，得有配得上的組織，開發(fā)組織才是”刀“和”劍“的使用者。

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神兵利器在手，配套組織也不能拉胯

有了神兵利器，不意味著就可以躺贏。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)配IPD和敏捷開發(fā)，這就像是給拖拉機(jī)配上賽車發(fā)動(dòng)機(jī)、給馬車安上火車頭，不僅不能發(fā)揮其優(yōu)勢，反而可能造成資源的浪費(fèi)和效率的降低。

所以，“欲練神功，引刀自宮；煉丹服藥，內(nèi)外齊通“，還得對(duì)組織進(jìn)行洗筋伐髓式的改造。

矩陣式組織配IPD

IPD強(qiáng)調(diào)跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，及市場導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品的開發(fā)不僅僅是一個(gè)技術(shù)過程，更是一個(gè)涉及市場營銷、生產(chǎn)制造、采購等多個(gè)職能部門的協(xié)同過程，用矩陣式組織架構(gòu)能夠橫向打通各職能部門，確保各職能部門緊密合作，共同為產(chǎn)品的成功開發(fā)貢獻(xiàn)力量。

矩陣式組織架構(gòu)，將按職能劃分部門與按項(xiàng)目/產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來，形成一個(gè)矩陣式的結(jié)構(gòu)。在這種架構(gòu)中，員工既屬于某個(gè)職能部門，同時(shí)也參與某個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品小組的工作。通過將員工既分配到職能部門，又參與到特定的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)了資源的共享和靈活調(diào)配。使得不同部門之間的人員可以更加順暢地進(jìn)行溝通和協(xié)作，促進(jìn)了信息的共享和知識(shí)的傳遞。

以下是一張矩陣式組織架構(gòu)示意圖：

橫向職能團(tuán)隊(duì)為“虛線團(tuán)隊(duì)“，縱向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為”實(shí)線團(tuán)隊(duì)“，以實(shí)線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主，以虛線職能團(tuán)隊(duì)為輔，縱橫交錯(cuò)，形成矩陣，橫向可擴(kuò)展，縱向可延伸，橫向關(guān)注人員成長，縱向關(guān)注項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)。

矩陣式組織架構(gòu)的特點(diǎn)有：

1. 雙重領(lǐng)導(dǎo)或雙線匯報(bào)：員工在項(xiàng)目中和職能部門中都有領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體進(jìn)度和結(jié)果，職能部門負(fù)責(zé)技術(shù)和專業(yè)支持。項(xiàng)目期間，團(tuán)隊(duì)成員需要同時(shí)向職能部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行雙線匯報(bào)。
2. 跨部門協(xié)作：矩陣式組織架構(gòu)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作和跨部門合作。不同職能領(lǐng)域的專家組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共同完成任務(wù)，確保項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
3. 資源共享：在矩陣式組織架構(gòu)中，部門之間共享資源，如人力、設(shè)備、信息等，提高了資源利用效率，避免資源浪費(fèi)和冗余，提高組織整體效益。
4. 快速響應(yīng)：由于強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目導(dǎo)向和跨部門協(xié)作，團(tuán)隊(duì)之間的緊密協(xié)作和迅速的決策過程，有助于組織更迅速地響應(yīng)市場變化和客戶需求。

5）團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展機(jī)會(huì)：員工有更多參與不同類型項(xiàng)目和任務(wù)的機(jī)會(huì)，積累更多經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。同時(shí)，矩陣式組織架構(gòu)提供更多傳統(tǒng)組織架構(gòu)中沒有的角色，如產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)代表、項(xiàng)目經(jīng)理、決策委員會(huì)成員等。

敏捷組織配敏捷開發(fā)

敏捷開發(fā)是一種以人為核心、迭代、循序漸進(jìn)的開發(fā)方法，強(qiáng)調(diào)靈活性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)。Scrum作為敏捷開發(fā)的一種具體方式，提供了一種結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程，幫助團(tuán)隊(duì)更加高效地進(jìn)行工作。

以Scrum為例，其核心組成部分包括角色、事件和工件，這些元素共同構(gòu)成了Scrum的框架。

1. 角色：

1. 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner）：負(fù)責(zé)確定產(chǎn)品的方向和需求，對(duì)產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)。
2. 教練或領(lǐng)隊(duì)人（Scrum Master）：作為團(tuán)隊(duì)的教練和領(lǐng)隊(duì)人，幫助團(tuán)隊(duì)遵循Scrum的價(jià)值觀和原則，移除障礙，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的自組織和持續(xù)改進(jìn)，保證開發(fā)的流程和秩序，對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)展和結(jié)果、整個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

c)開發(fā)團(tuán)隊(duì)（Dev Team）：一個(gè)跨職能、自組織的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)以正確的方式構(gòu)建產(chǎn)品。Scrum團(tuán)隊(duì)實(shí)施自組織，在內(nèi)部自行決定如何最好地完成工作，而不是由團(tuán)隊(duì)外的其他人來指揮。Scrum Master由開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員輪流擔(dān)任，他們是對(duì)產(chǎn)品最熟悉的人，也是對(duì)Scrum流程最熟悉的人，每一個(gè)人都有成為ScrumMaster的潛力。

1. 事件：

1. Sprint計(jì)劃會(huì)議（Sprint Planning）：在每個(gè)Sprint開始時(shí)進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)確定Sprint的目標(biāo)和要完成的工作。
2. 每日站會(huì)（Daily Scrum）：每天進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)成員分享進(jìn)度、問題和計(jì)劃，保持信息同步。
3. Sprint評(píng)審會(huì)議（Sprint Review）：在每個(gè)Sprint結(jié)束時(shí)進(jìn)行，展示并討論Sprint中完成的工作，收集反饋。
4. Sprint回顧會(huì)議（Sprint Retrospective）：在每個(gè)Sprint結(jié)束后進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)反思并改進(jìn)工作方式。

1. 工件：

1. 產(chǎn)品待辦列表（Product Backlog）：一個(gè)排序的、全面的、待辦事項(xiàng)的列表，包含了產(chǎn)品改進(jìn)、新功能、修復(fù)、已知的缺陷等，以及它們的優(yōu)先級(jí)。
2. Sprint待辦列表（Sprint Backlog）：選定的Product Backlog項(xiàng)，加上交付它們的計(jì)劃，這些將在Sprint中完成。
3. 增量（Increment）：在Sprint結(jié)束時(shí)必須完成的“完成”的、可用的、潛在可發(fā)布的產(chǎn)品功能集合?？偟膩碚f，Scrum是通過明確角色、結(jié)構(gòu)化的事件和有效的工件管理，幫助團(tuán)隊(duì)更加高效地進(jìn)行軟件開發(fā)工作。

下圖展示了敏捷團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的不同：

看到這，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，敏捷組織原來是沒有組織。是的，敏捷團(tuán)隊(duì)是一種自組織，依托的是透明和信任，調(diào)動(dòng)的是內(nèi)驅(qū)力，通過個(gè)體的敏捷實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的敏捷。這大概就應(yīng)了道德經(jīng)里說的“大象無形“吧。

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寫在文末

本文所講都是有形之物、有形之招，管理的最高境界是無招勝有招，從一招一式學(xué)起，終能從“必然王國”走向“自由王國”?！凹埳系脕斫K覺淺，絕知此事要躬行”，知道，永遠(yuǎn)不如實(shí)踐來的更重要。