導語

項目成功包括項目管理成功和項目產(chǎn)品成功。系統(tǒng)工程注重問題導向，教人們把事做優(yōu)，幫助項目成功。出色的企業(yè)級項目管理應該確保項目成功、并且保持所有項目連續(xù)成功。

符志民 | 文

系統(tǒng)工程是航天任務成功的法寶，項目管理是航天項目成功的核心要素。錢學森是我國系統(tǒng)工程的開創(chuàng)者和奠基人，他和許國志、王壽云1978年在《文匯報》發(fā)表了《組織管理的技術——系統(tǒng)工程》一文，第一次在中國闡述了系統(tǒng)工程；而今整整40年過去了，該文意義和影響深遠，感激錢老吹響了中國在系統(tǒng)工程領域的進軍號角。

人類研究、運用系統(tǒng)工程始于20世紀40年代，到60年代初期，系統(tǒng)工程成為一門獨立的工程技術學科；人類進行項目管理實踐的歷史很悠久，將項目管理作為學科進行研究，始于20世紀40～50年代，70年代不斷發(fā)展和逐漸成熟。人類在各類實踐過程中，運用系統(tǒng)工程與項目管理，為社會經(jīng)濟發(fā)展做出了重大貢獻。到目前為止，在各類文獻中尚無系統(tǒng)工程與項目管理關系的系統(tǒng)闡述，筆者做一研究，籍此緬懷中國航天之父錢學森，紀念改革開放40年以來系統(tǒng)工程的蓬勃發(fā)展。

系統(tǒng)工程與項目管理的關系

為闡明系統(tǒng)工程與項目管理之間關系，筆者用一張表分析了系統(tǒng)工程與項目管理的定義、區(qū)別、共性、關聯(lián)，供大家探究和運用。

項目管理成功與項目成功

一般認為，成功的項目是在規(guī)定的時間、費用和性能等條件下完成預定目標。項目的成功可慨括為以下幾點：

1）在約定時間內(nèi)；

2）在預算費用之內(nèi)；

3）滿足設計目標，實現(xiàn)性能要求，具有技術效果，達到一定水平；

4）被顧客/用戶所接受；

5）一般不改變目標，若改動目標，必須達成一致意見；

6）組織實現(xiàn)績效，項目完成目標，個人得到成長；

7）實現(xiàn)商業(yè)價值，項目商業(yè)成功；

8）利益相關者滿意；

9）健康、安全；

10）未來受益；

11）不影響組織其它工作的進行；

12）不改變組織文化。

今天，沒有任何組織和個體不祈望以成功的項目管理贏得項目成功。項目成功是指項目利益相關者對于項目管理成果的認可和欣賞,比“在規(guī)定的時間、預算內(nèi)完成項目可交付物”更具挑戰(zhàn)性。

項目成功（與項目的全局目標和長期效應有關，考慮效率和效果，具有廣義性）包括項目管理成功（與項目流程有關，考慮效率）和產(chǎn)品成功（與產(chǎn)品對象有關）。

項目成功關注硬指標（時間、成本、質(zhì)量等）和軟指標（利益相關者滿意度、顧客需求、健康與安全、環(huán)境影響及商業(yè)價值、可用性可靠性、文化協(xié)同度等）。

項目管理成功要求項目團隊按照項目章程、項目管理知識體系，在項目的概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、結束階段以及項目的啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、收尾過程，對項目系統(tǒng)、充分、規(guī)范、科學、合理地實施了項目整體（綜合）管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、交付管理、利益相關者管理等等。

項目管理成功不一定導致項目成功，項目成功時項目管理也不一定成功。項目管理成功不是項目成功的充分條件、必要條件。優(yōu)秀的項目管理可以促進項目成功，不太可能阻止項目失敗。絕對的項目成功難以實現(xiàn)，感覺到（被感知）的項目成功居多。悉尼歌劇院以長達15年的建設時間和14倍的原預算完成，項目管理敗筆，項目建設過程中頗受爭議，但其卻是舉世聞名的極富藝術價值的建筑精品。我國的一些重大項目，即使是鑒定了、定型了、驗收了、交付用戶了，嚴格意義上講，也不能算作成功，因為這些項目，不僅沒有按預期的目標完成任務，而且好多約束沒有滿足，有時顧客、用戶、業(yè)主、項目團隊等利益相關者都并不滿意，有些項目干擾了組織正常工作進行。還有一些項目，項目和項目管理都不成功。

值得注意的是，一個項目的成功并不意味著企業(yè)在這個項目的整個管理中都是成功的。出色的企業(yè)級項目管理應該是確保項目成功、并且保持所有項目連續(xù)成功，讓項目利益相關者滿意。對于一個管理者而言，僅僅一個項目的成功并不能代表其項目管理能力的高低；對于一個組織而言，僅僅一個項目的成功也并不意味著整個組織在其項目管理模式制度機制方法上的成功，因為任何項目都有可能在一段時間內(nèi)通過有效的責權利機制和控制取得成功、或在特殊的條件保障及強大的行政干預下獲得成功。

項目管理質(zhì)量與其所在組織的文化和項目本身的文化休戚相關。實現(xiàn)卓越的、出色的、高質(zhì)量的、成功的項目管理，根源在于項目團隊領導及其成員，在于項目文化及其組織文化。

倘若項目能夠做到：忠實履行項目承諾，充分體現(xiàn)項目誠信；完成項目范圍，實現(xiàn)項目目標；可預期并滿足或超越顧客、項目利益相關者需求；項目變化是有計劃的、可管理的；項目成員為在組織中工作感到自豪；不改變(促進、優(yōu)化)組織文化，不影響組織其他工作的進行，項目必會保持永續(xù)成功。

科茲納博士指出:“膚淺地應用項目管理，即使持續(xù)很長時間，也不會達到什么出色的效果。相反，會導致重復錯誤，更糟糕的是，你所學習的正是你自己的錯誤而不是別人的錯誤（努力地、重復地把錯誤的事情做正確）”。實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，第一次、次次正確地做事、做正確的事、把正確的事做正確至關重要。

一般情況下，只有少數(shù)的項目能按原定的目標完成，目標的改變是不可避免的。目標改變的潛在破壞性不僅僅是對完成項目的信心，還可能是對整個項目本身。目標改變，必須被控制到最小程度，必須項目利益相關者達成一致，所需要的條件則要由項目經(jīng)理和顧客/客戶/用戶的充分溝通、協(xié)商來解決。

關于作者 | 符志民：中國航天科工集團有限公司總工藝師，國際宇航科學院院士，北大風險管理成熟度博士后

文章來源 | 文章改編自《清華管理評論》2019年1-2月合刊文章《系統(tǒng)工程與項目管理的關系及項目成功》

責任編輯 | 張春晏

郵箱 | zhangchy2@sem.tsinghua.edu.cn

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