流程與內(nèi)部控制的關(guān)系，我們首先通過(guò)粗略地解讀《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范及配套指引》來(lái)進(jìn)行呈現(xiàn)：

1） 流程是內(nèi)部控制18大應(yīng)用領(lǐng)域的有機(jī)載體，對(duì)組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等控制都或多或少要以流程的形式表現(xiàn)出來(lái)；

2） 管理流程化是信息化管理的基本條件；

3） 從某種程度上，內(nèi)控就是控制的過(guò)程，而這個(gè)過(guò)程的具體形式就是流程；

4） 為確保內(nèi)控的有效執(zhí)行，方便員工理解內(nèi)部控制制度，流程是有力的表達(dá)方式，概言之，流程對(duì)內(nèi)部環(huán)境的影響巨大；

5） 在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)過(guò)程中，流程是被評(píng)價(jià)的對(duì)象，是各類(lèi)內(nèi)控評(píng)價(jià)方法與技術(shù)的實(shí)施對(duì)象，換言之，流程有效是內(nèi)控有效的關(guān)鍵衡量指標(biāo)之一。

所以談?wù)搩?nèi)部控制就不得不正視流程的問(wèn)題。從某種意義而言，內(nèi)部控制體系搭建的核心價(jià)值在于，通過(guò)廣泛引入流程的形式梳理公司已有的控制活動(dòng)，并重新審視之，以確保內(nèi)控不存在重大缺失，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。

第一，貫穿內(nèi)部控制體系建設(shè)的全過(guò)程，流程建設(shè)是內(nèi)部控制建設(shè)的基本邏輯線(xiàn)。在內(nèi)部控制體系建設(shè)的邏輯中，診斷是先導(dǎo)的，一般操作方式是依據(jù)內(nèi)部控制的基本要素進(jìn)行現(xiàn)狀的了解，并結(jié)合相關(guān)制度整理出主條線(xiàn)的業(yè)務(wù)流程，以針對(duì)各個(gè)要素提出相應(yīng)的診斷結(jié)論。與之同時(shí)，要確定各個(gè)要素的內(nèi)部控制目標(biāo)，將合規(guī)性與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的個(gè)性結(jié)合起來(lái)。最后，進(jìn)行廣泛的流程梳理，將流程與權(quán)責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)等元素進(jìn)行深度結(jié)合。

第二，內(nèi)控中的流程概念與一般性流程概念存在差異，一方面表達(dá)形式與關(guān)注點(diǎn)不同，另一方面數(shù)量不對(duì)等。為要理清這一層關(guān)系，有必要回顧一下內(nèi)控手冊(cè)的形成過(guò)程。

內(nèi)控流程主要以?xún)?nèi)控手冊(cè)為載體，內(nèi)控手冊(cè)的實(shí)質(zhì)在于，依據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)則，將公司的制度、流程以及表單進(jìn)行二次編輯，以塑造一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的溝通平臺(tái)，從而引導(dǎo)公司各個(gè)部門(mén)重新認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)及內(nèi)部環(huán)境，也為加強(qiáng)與改善審計(jì)建設(shè)創(chuàng)造了空間。

回歸《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》以及咨詢(xún)界的普遍操作順序，在治理結(jié)構(gòu)框定之后，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估都是首位的——只是有些企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)過(guò)于薄弱，原有的制度流程管理基礎(chǔ)不牢，沒(méi)有完備的制度流程文件或制度流程文件不規(guī)范，所以過(guò)程中無(wú)疑要同時(shí)開(kāi)展另一個(gè)工作，即梳理流程——規(guī)范流程文件，重新設(shè)計(jì)或完善流程框架。按理說(shuō)這應(yīng)該是一份附帶的工作，但現(xiàn)實(shí)中往往要一起操作，這其實(shí)也反映了國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀。所以，從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，內(nèi)控體系建設(shè)或規(guī)范化內(nèi)控管理很大程度上是建立在企業(yè)流程管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上的，后者的基礎(chǔ)將決定前者的建設(shè)速度和實(shí)施效率。

那么什么才是比較牢靠的流程管理基礎(chǔ)呢？大的說(shuō)來(lái)，從流程規(guī)劃開(kāi)始，到流程梳理、流程執(zhí)行、流程檢查以及流程優(yōu)化，這種框架思維在企業(yè)內(nèi)部有一定的認(rèn)識(shí)度。典型的不足往往表現(xiàn)為這樣的疑問(wèn)“這件事要找哪個(gè)部門(mén)？”“我也不清楚這個(gè)業(yè)務(wù)是怎么辦的，反正到我這就是這樣了”。小的說(shuō)來(lái)，公司對(duì)流程有一定的表現(xiàn)，即有一致的格式呈現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。當(dāng)然流程圖的形式各式各樣，企業(yè)有充足的個(gè)性化選擇空間。我們可以略加例舉：

其比較容易看出的共同點(diǎn)是，每個(gè)流程都有命名、開(kāi)始和結(jié)束，部門(mén)與部門(mén)之間的流向清晰，然后審批權(quán)限清晰，流程每一環(huán)節(jié)的任務(wù)闡述清楚，有文檔輸出的地方有特別的注明。還有些非常重要而容易忽視的細(xì)節(jié)是，每個(gè)流程都有明確的責(zé)任人（或稱(chēng)梳理責(zé)任人）。對(duì)于公司絕大多數(shù)流程而言，必然是存在變動(dòng)的，原因不一，可能是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，可能是原有流程運(yùn)營(yíng)不暢，也可能是發(fā)現(xiàn)存在較為嚴(yán)重的流程缺失。所以明確特定流程的責(zé)任人 ，對(duì)牽頭處理流程的上述問(wèn)題將發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。

回到風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的問(wèn)題。實(shí)施內(nèi)部控制，采取控制措施的基本邏輯前提是對(duì)企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)有針對(duì)性的開(kāi)展評(píng)估，形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果。

一般步驟是：目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。在操作中，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)分析往往是最為關(guān)鍵的。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過(guò)程中，企業(yè)需要充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工的智慧，充分地呈現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)及其觀(guān)察或注意到的行業(yè)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，咨詢(xún)機(jī)構(gòu)參與其中的優(yōu)勢(shì)在于，可以充分利用以往項(xiàng)目形成風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，快速幫助客戶(hù)搭建起風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)的框架。其中較為重要的，還有運(yùn)用流程分析的方法，提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的效率。在形成風(fēng)險(xiǎn)清單后，便可以開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

得到風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估分值及排序水平加以呈現(xiàn)。

第二步是設(shè)置控制措施。控制措施是依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行的，目標(biāo)是確保風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)設(shè)定的實(shí)現(xiàn)，其具體表現(xiàn)就是對(duì)具體業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的進(jìn)行控制。在這個(gè)階段，最為重要的是在公司的流程框架中加入風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制舉措——每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都有相對(duì)應(yīng)的控制流程，然后有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣對(duì)其進(jìn)行描述。

依據(jù)所識(shí)別、評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行控制措施的設(shè)置，這是一個(gè)需要耗費(fèi)大量精力的工作。可以想象，一兩百個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，要一一對(duì)應(yīng)至流程之中，以確保所有被識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)可以被觀(guān)測(cè)或者被檢查如下圖。

當(dāng)完成這個(gè)工作的時(shí)候，內(nèi)控手冊(cè)最為核心的部分——流程圖和風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣基本就完成了。整個(gè)過(guò)程下來(lái)，大家可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)控手冊(cè)不是為了體現(xiàn)所有的流程，但流程始終是內(nèi)控手冊(cè)中最為核心的部分。呈現(xiàn)在內(nèi)控手冊(cè)中的流程，是一個(gè)綜合的載體，它與本文之前所例舉的流程表現(xiàn)形式在內(nèi)容上有所不同。

可見(jiàn)，內(nèi)控所要求的控制措施、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及一般流程所具備的流向、動(dòng)作都涵蓋在其中。內(nèi)控手冊(cè)不是為了談流程而談流程，倘若沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制點(diǎn)，談流程也將變得沒(méi)有意義。所以談流程的出發(fā)點(diǎn)與歸宿在于表述風(fēng)險(xiǎn)與設(shè)置控制點(diǎn)。

換個(gè)角度來(lái)闡述，內(nèi)控手冊(cè)更像是一個(gè)指南，使用者可以通過(guò)它快速地尋找到各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及與之相對(duì)應(yīng)的控制舉措，并以查閱風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣的方式，開(kāi)展相關(guān)的評(píng)估，以判斷公司是否存在相應(yīng)的內(nèi)控缺陷。所以，站在“用”的角度而言，內(nèi)控手冊(cè)首先要解決的不是流程規(guī)劃、或者流程框架的問(wèn)題，而是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制點(diǎn)的問(wèn)題。這也就決定了，內(nèi)控手冊(cè)在某種層度上存在使用的局限性，它重視的是查找風(fēng)險(xiǎn)在哪、控制方法是什么以及如何去尋找有效性的證據(jù)，使用者面對(duì)它往往感覺(jué)面對(duì)一大推零散的點(diǎn)，缺乏整體感受，這一點(diǎn)要區(qū)別于《流程手冊(cè)》。究其根源，內(nèi)控手冊(cè)很大程度上是為審計(jì)人員準(zhǔn)備的，優(yōu)先服務(wù)于解決審計(jì)問(wèn)題，無(wú)論從其架構(gòu)、核心內(nèi)容還是編制的方法觀(guān)察，我們都不難得到這個(gè)結(jié)論。而《流程手冊(cè)》則直接面向企業(yè)流程管理過(guò)程中的所有工作，完全以流程為導(dǎo)向，利用流程學(xué)習(xí)、交流和指導(dǎo)，利用流程分析、優(yōu)化、記錄、評(píng)價(jià)和控制。

至此，內(nèi)控手冊(cè)中的流程與一般人們談?wù)摰牧鞒逃惺裁礃拥膮^(qū)別呢？我們可以做出以下的闡釋?zhuān)阂话闳藗兯熳R(shí)的流程，往往是指業(yè)務(wù)流程，是立足于企業(yè)的業(yè)務(wù)工作而建立和成型的。而內(nèi)控手冊(cè)中流程的最大特點(diǎn)在于直接體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。關(guān)注點(diǎn)最大的不同在于，內(nèi)控手冊(cè)中的流程必須對(duì)業(yè)務(wù)流程中所包含的內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行描述和要求，所以從這個(gè)角度而言，內(nèi)控流程更像是企業(yè)流程體系中的流程子集，僅僅是體系中含有內(nèi)控要求的部分，并沒(méi)有涵蓋所有的流程。

結(jié)束語(yǔ)

遠(yuǎn)卓（微信公眾號(hào)：遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)）由前麥肯錫/羅蘭貝格/正大集團(tuán)咨詢(xún)公司資深人士于1998年創(chuàng)立，為中國(guó)本土管理咨詢(xún)之發(fā)軔，長(zhǎng)期關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，專(zhuān)注于解決各類(lèi)內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程中的流程問(wèn)題，我們致力于成為創(chuàng)建本土最佳的管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。

（1） 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：集團(tuán)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略審視、商業(yè)模式、戰(zhàn)略選擇與定位，戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等；功能型戰(zhàn)略，如資本戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。

（2） 運(yùn)營(yíng)優(yōu)化：集團(tuán)管控與組織變革，如集團(tuán)組建與重組、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)等；重塑企業(yè)價(jià)值鏈，如業(yè)務(wù)流程重組、市場(chǎng)管理流程、集成供應(yīng)鏈管理等；信息化服務(wù)等。

（3） 內(nèi)部控制：集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的搭建等。