本文發(fā)布于2019年 作者 | 撲克財(cái)經(jīng)/撲克風(fēng)控管

專訪嘉賓 | 四川能投物資產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理王亞玲。

專訪背景

許多企業(yè)存在一個(gè)問(wèn)題，即太迷信領(lǐng)導(dǎo)人的決策，而缺少體制決策的建設(shè)。從2002年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)的薩班斯法案，到2006年滬深證券交易所發(fā)布《上市公司內(nèi)部控制機(jī)制》….一系列政策法規(guī)的出臺(tái)，無(wú)不顯示企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)是大勢(shì)所趨。然而如何強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控？

四川能投物資產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司自成立以來(lái)，通過(guò)強(qiáng)化流程控制，制度控制和組織控制，不斷完善企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的管理制度，并形成由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)監(jiān)督指導(dǎo)，四層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)落實(shí)執(zhí)行的健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。

對(duì)于企業(yè)管理的終極難題：風(fēng)控和盈利應(yīng)該如何平衡？川能物產(chǎn)集團(tuán)的風(fēng)控部總經(jīng)理王亞玲的答案是，“比起民企更注重經(jīng)營(yíng)效率，我們?cè)诩骖櫺实耐瑫r(shí)，會(huì)更注重流程規(guī)范。”

PUOKE 專訪 企業(yè)介紹

四川能投物資產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱川能物產(chǎn)集團(tuán)）成立于2013年4月，注冊(cè)資本3.2億元，是四川省能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱四川能投）全資子公司，是四川能投現(xiàn)代服務(wù)業(yè)板塊的重要組成部分。

川能物產(chǎn)集團(tuán)始終秉承“開放合作，共生共榮”的發(fā)展理念，堅(jiān)持供應(yīng)鏈集成服務(wù)商的市場(chǎng)定位，以“立足四川，服務(wù)全國(guó)，走向世界”為戰(zhàn)略布局，加快構(gòu)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合平臺(tái)。目前 已組建下屬公司8家，托管公司1家，總資產(chǎn)近60億元，業(yè)務(wù)涉及物資集中采供、供應(yīng)鏈服務(wù)、大宗商品貿(mào)易、國(guó)際貿(mào)易、海外投融資、煤化新能源、智慧物流、工程咨詢、信息化服務(wù)、電商運(yùn)營(yíng)等10余個(gè)領(lǐng)域。成立至今，累計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1200億元，2018年實(shí)現(xiàn)銷售收入 278億元，連續(xù)四年榮獲成都企業(yè)100強(qiáng)、成都服務(wù)業(yè)100強(qiáng)。

PUOKE 專訪 正文

? 撲克財(cái)經(jīng)：能否請(qǐng)您簡(jiǎn)單介紹下貴司在創(chuàng)立以來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程？

王亞玲： 公司前身是四川能投機(jī)電物資有限公司，2013年成立，注冊(cè)資本金5000萬(wàn)元，是四川能投為適應(yīng)內(nèi)、外部市場(chǎng)需求，依托產(chǎn)業(yè)資本，圍繞能源主業(yè)，打造的全資物資采購(gòu)和供應(yīng)平臺(tái)。公司實(shí)現(xiàn)“當(dāng)年成立、當(dāng)年盈利”的目標(biāo)。

2014年，公司實(shí)現(xiàn)了“從系統(tǒng)內(nèi)到系統(tǒng)外、從省內(nèi)到省外、從國(guó)內(nèi)到國(guó)外”三大市場(chǎng)跨越。 2015年，公司成功邁入百億企業(yè)行列，利潤(rùn)躋身億元梯隊(duì)，并在當(dāng)年12月24日更名為川能物產(chǎn)集團(tuán)。 2016年，公司注冊(cè)資本增至3.2億元，并積極在倉(cāng)儲(chǔ)物流、鋼貿(mào)電商、工程咨詢等方面進(jìn)行布局。

2017年，公司業(yè)務(wù)全面開花，其中打造的煤焦化全生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈取得非常良好的效果。2018年，公司開始圍繞“轉(zhuǎn)型升級(jí)、提質(zhì)增效”進(jìn)行戰(zhàn)略布局，進(jìn)一步在產(chǎn)業(yè)鏈整合方面下功夫。2019年，公司完成川內(nèi)煤焦化產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有望打造川內(nèi)乃至西南地區(qū)焦化行業(yè)的的行業(yè)先鋒，同時(shí)進(jìn)一步拓展海外市場(chǎng)，并將朝著實(shí)現(xiàn)銷售收入300億元目標(biāo)邁進(jìn)。

? 撲克財(cái)經(jīng)：貴司如何理解內(nèi)控合規(guī)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性？?jī)?nèi)控合規(guī)的重點(diǎn)工作有哪些？

王亞玲： 企業(yè)風(fēng)控跟業(yè)務(wù)一直是相結(jié)合的。公司成立以來(lái)自上而下一直很重視風(fēng)險(xiǎn)管控工作。而且不止內(nèi)控和操作風(fēng)險(xiǎn)管理，而是整個(gè)企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。包括風(fēng)控文化建設(shè)，風(fēng)控架構(gòu)搭建，人才培養(yǎng)以及經(jīng)營(yíng)中涉及戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律、業(yè)務(wù)、審計(jì)、安全、人力等方方面面。我作為公司風(fēng)險(xiǎn)管控部門的負(fù)責(zé)人，個(gè)人看來(lái)，合規(guī)從小講包括企業(yè)章程、內(nèi)部文件，往大講包括股東方文件、國(guó)資委規(guī)定，甚至地方、行業(yè)乃至國(guó)家法律法規(guī)等。也就是在企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)當(dāng)中怎么做到合理、合規(guī)、合法。它是防范違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的基本前提，也是規(guī)范員工的有效手段，是防止決策失誤，最大限度降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的保證。而且作為國(guó)有企業(yè)，我們受到的合規(guī)要求其實(shí)更嚴(yán)。比起民企更注重經(jīng)營(yíng)效率，我們?cè)诩骖櫺实耐瑫r(shí)，會(huì)更注重流程規(guī)范。

公司在內(nèi)控合規(guī)的重點(diǎn)工作中主要從四個(gè)方面開展。一是制度層面，做好內(nèi)控合規(guī)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理的制度建設(shè)，完善內(nèi)控合規(guī)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理的依據(jù)；二是理念層面，做好內(nèi)控合規(guī)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，讓員工從思想上養(yǎng)成合規(guī)化的意識(shí)；三是決策層面，嚴(yán)格按照相關(guān)文件要求進(jìn)行決策，確保公司各項(xiàng)決策的合規(guī)。四是執(zhí)行層面，做好合同、用章、付款等方面審批，避免出現(xiàn)合規(guī)和操作風(fēng)險(xiǎn)。

? 撲克財(cái)經(jīng)：貴司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系又通過(guò)了哪些階段逐步完善？

王亞玲：公司2013年成立，至今六年時(shí)間，風(fēng)險(xiǎn)管理也是逐步完善的過(guò)程，可分為三個(gè)階段。

第一階段是探索階段，從成立風(fēng)險(xiǎn)管理部門后，起初是為了配合業(yè)務(wù)部門并處理業(yè)務(wù)中的問(wèn)題，到后來(lái)通過(guò)公開資料和走訪調(diào)研，對(duì)標(biāo)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積極學(xué)習(xí)，并開始搭建企業(yè)自上而下的四個(gè)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)：辦公會(huì)—首席風(fēng)控官—職能部門—下屬公司。

第二階段是從2016年開始，因?yàn)榇芪锂a(chǎn)集團(tuán)以貿(mào)易業(yè)務(wù)為主，涉及資金流轉(zhuǎn)規(guī)模較大，考慮未來(lái)發(fā)展所帶來(lái)的更專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需求，請(qǐng)德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所北京分所從診斷到完善，給我們做了整體風(fēng)控體系的建設(shè)，包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和職能風(fēng)險(xiǎn)管控等方面。比如當(dāng)時(shí)川能物產(chǎn)集團(tuán)各家下屬子公司業(yè)務(wù)偏重點(diǎn)不一，有些偏貿(mào)易，有些偏生產(chǎn)，我們以前管控并沒有針對(duì)不同行業(yè)去細(xì)分，但德勤建議針對(duì)貿(mào)易類除了戰(zhàn)略性管控，也要偏財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)去參與，以更好管控。還有針對(duì)不同業(yè)務(wù)類型不同的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪，去給我們提示和建議解決。

后期德勤還計(jì)劃在線上風(fēng)控系統(tǒng)開發(fā)上與我們建立深入合作。目前公司在合同管理，供應(yīng)商管理等等，沒有實(shí)現(xiàn)完全信息化。雖然集團(tuán)已經(jīng)在包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)，采購(gòu)平臺(tái)等都有統(tǒng)一開發(fā)的操作系統(tǒng)，但之前一直存在端口沒有打開，數(shù)據(jù)共享沒有實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題。IT系統(tǒng)的完善對(duì)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理非常重要。

第三階段從今年上半年開始，應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行趨勢(shì)，公司本身也在深化改革來(lái)推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，也是根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》，成立了公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，牽頭對(duì)公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行布置，讓企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)決策有所依據(jù)。

? 撲克財(cái)經(jīng)：這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)跟企業(yè)最初的風(fēng)險(xiǎn)管理四級(jí)架構(gòu)有什么區(qū)別？首席風(fēng)控官的具體職能如何？

王亞玲： 我們這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)可謂是之前四級(jí)架構(gòu)的完善升級(jí)， 風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)會(huì)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和指導(dǎo)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)，與之前的四級(jí)架構(gòu)相互補(bǔ)，形成比較完整、健全的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。

首席風(fēng)險(xiǎn)官作為我公司高級(jí)管理人員之一，會(huì)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作進(jìn)行全面的安排、部署。具體的職能是審查企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控方案；對(duì)面臨的重大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題組織調(diào)查，督促進(jìn)行整改和化解；對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控制度建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，并檢查制度貫徹執(zhí)行情況；對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控工作進(jìn)行評(píng)估、分析，并向公司黨委會(huì)、辦公會(huì)提出建議；對(duì)川能物產(chǎn)集團(tuán)在各公司提名或委派的風(fēng)控副總的工作進(jìn)行考核建議，并有權(quán)對(duì)其調(diào)整或罷免提出建議；列席公司相關(guān)會(huì)議，并對(duì)公司的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行通報(bào)、點(diǎn)評(píng)及建議等。

? 撲克財(cái)經(jīng)：目前公司風(fēng)控團(tuán)隊(duì)多少人，風(fēng)險(xiǎn)管理模式，是偏向于集中管理還是分散到各個(gè)子公司管理？如何保證互相間的溝通？

王亞玲： 目前，整個(gè)川能物產(chǎn)集團(tuán)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)有近二十人，與子公司之間以總部集中管理項(xiàng)下的分散管理模式為主。按照公司“大風(fēng)控”理念，公司本部及下屬公司的風(fēng)控人員全部由公司本部統(tǒng)一市場(chǎng)化招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一管理。我們對(duì)風(fēng)控人員實(shí)行垂直管理，集團(tuán)本部風(fēng)控團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)被分派到下屬子公司，下屬公司的風(fēng)控重要工作除了向本公司分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)外，還需同時(shí)向公司本部風(fēng)險(xiǎn)管控部匯報(bào)。當(dāng)然今年公司又進(jìn)一步成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)后，還要求各下屬公司每月10日前按要求填報(bào)應(yīng)收賬款情況、已經(jīng)發(fā)生或可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)情況。同時(shí) 公司也會(huì)定期舉辦內(nèi)部培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)和風(fēng)控團(tuán)隊(duì)相互交流，相互提高。

? 撲克財(cái)經(jīng)：我們知道通過(guò)管理組織模式的優(yōu)化可以有效降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的變化，川能物產(chǎn)集團(tuán)近幾年有無(wú)對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。能否分享一個(gè)貴司的組織架構(gòu)圖，以及架構(gòu)調(diào)整的主要思路以及對(duì)內(nèi)控帶來(lái)的積極意義？

王亞玲：這是我們公司的整體的組織架構(gòu)圖和風(fēng)控架構(gòu)圖：

編輯切換為居中

添加圖片注釋，不超過(guò) 140 字（可選）

隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展的變化，近幾年確實(shí)對(duì)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行不斷優(yōu)化調(diào)整。主要思路是以更規(guī)范、更專業(yè)、更精準(zhǔn)的職能細(xì)分和職責(zé)調(diào)整，來(lái)完善組織架構(gòu)，保障公司經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)辦公室以前叫綜合管理部，通過(guò)更名及職能調(diào)整后，主要就圍繞公司辦文、辦會(huì)、辦事開展工作?？梢哉f(shuō)內(nèi)部組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整實(shí)現(xiàn)了公司權(quán)責(zé)的明確，避免管理中的相互推諉和管理盲點(diǎn)，對(duì)公司意義很大。

? 撲克財(cái)經(jīng)：面對(duì)突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)事件，會(huì)如何處理？處理流程是怎樣的呢？能否分享一些風(fēng)控的成功案例？

王亞玲： 出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事件，我們要求業(yè)務(wù)人員第一時(shí)間跟我們風(fēng)控部門報(bào)送，我們除了要對(duì)信息進(jìn)行收集和核實(shí)外，各部門按照各自分工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并制定解決策略。

比如2018年春節(jié)前后，我們的一家供應(yīng)商在供貨時(shí)沒有把運(yùn)費(fèi)向物流公司結(jié)清，造成運(yùn)輸司機(jī)以我們公司委托運(yùn)輸為由，來(lái)我們公司索要運(yùn)費(fèi)。由于非常突發(fā)，我們先跟供應(yīng)商核實(shí)情況，確認(rèn)了確實(shí)是對(duì)方?jīng)]有打款，然后安撫運(yùn)輸司機(jī)，避免激化矛盾，按照擺事實(shí)、講法律的原則，建議他們通過(guò)正當(dāng)法律途徑索要欠款，同時(shí)盡最大可能的幫助其聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商，最終有效的應(yīng)對(duì)了突發(fā)事件。總之，信用問(wèn)題是我們貿(mào)易公司會(huì)經(jīng)常面臨的風(fēng)險(xiǎn)，目前我們供應(yīng)商選擇以央企、國(guó)企為主，項(xiàng)目選擇也主要以鐵路公路等基建項(xiàng)目為主，這樣項(xiàng)目回款也更有保障。

? 撲克財(cái)經(jīng)：對(duì)最終的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)果如何評(píng)價(jià)？如何實(shí)行績(jī)效考核？

王亞玲： 首先公司制定了績(jī)效考核管理辦法，有參考執(zhí)行的依據(jù)；其次公司從總經(jīng)理、分管各板塊的副總、部門負(fù)責(zé)人、公司員工都層層簽署年度目標(biāo)責(zé)任書；公司與各部門、子公司也簽署年度目標(biāo)責(zé)任書，通過(guò)年底對(duì)目標(biāo)責(zé)任的整體完成情況，展開績(jī)效考核；再次，對(duì)本部人員績(jī)效考核會(huì)分解到每一季度，通過(guò)細(xì)化KPI指標(biāo)和常規(guī)性指標(biāo)予以打分，打分區(qū)間實(shí)行強(qiáng)制性分布，避免出現(xiàn)”一團(tuán)和氣”的打分結(jié)果，季度的績(jī)效考核也一并作為年底績(jī)效考核的依據(jù)。最后，公司會(huì)按照績(jī)效考核結(jié)果作為最終的績(jī)效執(zhí)行依據(jù)。

? 撲克財(cái)經(jīng)：如果在風(fēng)險(xiǎn)管理上還有提高的空間，您認(rèn)為還有哪些方面可以改進(jìn)？

王亞玲： 一是子公司管控模式有待提升 ，結(jié)合下屬公司的不同行業(yè)性質(zhì)，可以進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)管控模式。對(duì)集團(tuán)管控可以進(jìn)行分類管控模式，比如戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)管控類、戰(zhàn)略管控類、戰(zhàn)略偏運(yùn)營(yíng)管控類三類管控模式，尤其是建議使用公司資金開展業(yè)務(wù)的貿(mào)易類子公司，全部業(yè)務(wù)和資金均應(yīng)納入管控范圍。

二是業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的精細(xì)化有待加強(qiáng)，具體為業(yè)務(wù)操作中涉及到的客商管理、單據(jù)管理、貨權(quán)控制、交割規(guī)范等方面，確保貿(mào)易的安全性、真實(shí)性和合規(guī)性；同時(shí)需要建立健全長(zhǎng)效規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)的應(yīng)收賬款、預(yù)付款項(xiàng)、存貨管理制度，提高資金使用效率，降低“兩金”占比和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管控的路上永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，我們需要提高空間還有很多，但我相信，只要不斷更新理念、接收知識(shí)，科學(xué)管理，就能不斷完善建立符合公司業(yè)務(wù)需求的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，形成獨(dú)具特色的風(fēng)險(xiǎn)防控流程，為公司穩(wěn)健、高效發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。

【最后】

2018年以來(lái)，隨著中美、中歐關(guān)系進(jìn)入“脫鉤”、“去風(fēng)險(xiǎn)”的新常態(tài)，全球地緣，宏觀形勢(shì)正經(jīng)歷著深刻而復(fù)雜的變化；我國(guó)對(duì)外開放也在不斷的深化，越來(lái)越多的企業(yè)選擇走出去。與此同時(shí)，人民幣匯率的避險(xiǎn)產(chǎn)品并不完善，大量中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期承受著由于人民幣匯率波動(dòng)而帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

撲克財(cái)經(jīng)旗下品牌撲克風(fēng)控官專注于大宗商品企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力知識(shí)體系構(gòu)建、最佳實(shí)踐案例呈現(xiàn)，經(jīng)過(guò)8年來(lái)的堅(jiān)守和深耕，我們對(duì)于大宗商品這一國(guó)際屬性極強(qiáng)的領(lǐng)域已有較完整的知識(shí)積累?！八街梢怨ビ瘛?，中國(guó)企業(yè)之間有互相學(xué)習(xí)借鑒、多方合作交流的需求和必要性。自撲克財(cái)經(jīng)從2017年舉辦第一屆中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理論壇以來(lái)，我們始終堅(jiān)守在這個(gè)領(lǐng)域?yàn)榇蠹页洚?dāng)觀察員和服務(wù)員的角色，為大家搭建一個(gè)高質(zhì)量可持續(xù)的交流平臺(tái)。

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? 來(lái)自國(guó)內(nèi)外頂尖企業(yè)的風(fēng)控最高水平的管理層、決策層專家的主題演講和專題發(fā)言，把握風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)核心邏輯；

? 圓桌論壇獲悉多方權(quán)威觀點(diǎn)，在觀點(diǎn)的碰撞中收獲真知；

? 國(guó)企總監(jiān)以上級(jí)別參會(huì)比例超五成，優(yōu)質(zhì)人脈的絕佳拓展機(jī)會(huì)！

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