小海按：

開公司如同建樓，想要高樓大廈，就需要更好地規(guī)劃和設(shè)計(jì)，考慮到方方面面。管理體系的作用也可以這樣理解，有規(guī)則體系的公司才能發(fā)展更快，走得更遠(yuǎn)。

作者 | 施煒

來源 | 華夏基石管理評論（ID：guanlizhisheng2015）

企業(yè)管理體系是企業(yè)管理方法、經(jīng)驗(yàn)的沉淀和凝聚，是普遍規(guī)律的應(yīng)用，屬于格式化的、可傳遞的顯性知識。因此它是獨(dú)立于個人的。

管理是一個系統(tǒng)工程，管理的效果也是各個方面統(tǒng)籌施策、共同發(fā)力的結(jié)果，決不是取決于一城一池的得失。

有這樣一個例子，司令在檢查崗哨執(zhí)勤時，發(fā)現(xiàn)有哨兵在崗哨上睡著了，司令沒有對士兵進(jìn)行處罰，而是讓哨兵回去休息，而自己代替哨兵去執(zhí)勤。后漢軍官們看到，紛紛跑步前來，要求替換司令站崗，并作自我批評。

司令為什么這樣做呢，司令完全可以對睡覺的士兵進(jìn)行處罰，但這只是解決單個問題。而司令讓哨兵回去休息，是因?yàn)樯诒鴽]有履行自己的職責(zé)，司令是從整個體系來看待問題，首先自己作為最高長官負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，有哨兵以上的各級軍官負(fù)有管理責(zé)任，只有分清責(zé)任，對照檢查是否盡到責(zé)任，從每一個環(huán)節(jié)深入查找原因，這樣才能有效避免同類事件的重復(fù)發(fā)生。

構(gòu)建管理體系同樣是一個系統(tǒng)工程，需要解決誰來干、怎么干、干成什么樣三個問題：

一是誰來干，就是建立組織體系，層層壓實(shí)責(zé)任，分清誰具體執(zhí)行誰來檢查評估；

二是怎么干，就是建立制度體系，明確管理流程，明確干事的規(guī)則和路徑；

三是干成什么樣，就是要建立標(biāo)準(zhǔn)體系，明確要干成什么樣標(biāo)準(zhǔn)算合格，清晰界定要達(dá)到的結(jié)果。

1 如何構(gòu)建管理體系？

企業(yè)的管理工作發(fā)展必然需要經(jīng)歷如下一些階段：

• 建立初期，“救火”，出現(xiàn)什么問題解決什么問題；

• 發(fā)展中，“規(guī)范化”，完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施；

• 發(fā)展高階，“理性化”，企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作；

• 發(fā)展成熟階段，“文化化”，企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰(zhàn)略共同努力。

• 發(fā)展自由階段，“人性化”，企業(yè)超越理性的約束，更加注重“人性化”的管理。

以上各個階段所經(jīng)歷的時間可長可短，但依然是逐步發(fā)展、不可超越的。如果沒有先建立一套規(guī)范化的制度，企業(yè)運(yùn)作無所依據(jù)，那么后面的“企業(yè)文化”與“人性化管理”就只能是奢望?，F(xiàn)在很多企業(yè)管理者誤解了一句話“沒有管理的管理就是最好的管理”，認(rèn)為企業(yè)不需要嚴(yán)密的管理，或者說領(lǐng)導(dǎo)者的個人處理問題能力比“管理”更重要，這種理解實(shí)際上是不正確的。這句話的本意是：企業(yè)的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度，在企業(yè)建立起完善的規(guī)范和良好的企業(yè)文化以后，不再需要強(qiáng)調(diào)管理，而企業(yè)自能按照既定體系良好運(yùn)作。

所以說，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立起一套完整、規(guī)范的管理制度體系是相當(dāng)重要的。

企業(yè)管理體系構(gòu)建可以分為三個步驟：：

第一，梳理價值創(chuàng)造活動，完善流程體系。這一環(huán)節(jié)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向原則。換言之，所有的價值創(chuàng)造活動以及相關(guān)流程，都包含戰(zhàn)略思想和“端對端”理念。

第二，依據(jù)流程體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，安排組織分工，實(shí)現(xiàn)活動（流程）與組織單元（職位及機(jī)構(gòu)）的對接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織原則；同時在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細(xì)分的流程確定與之對應(yīng)的細(xì)微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。

第三，在流程活動組織化的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)組織運(yùn)行（協(xié)同）的機(jī)制（即責(zé)任權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)）。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的組織演變，我把組織協(xié)同及連接機(jī)制概括為權(quán)力機(jī)制、流程機(jī)制和交易機(jī)制。將交易機(jī)制納入組織機(jī)制當(dāng)中，意味著市場和組織兩者邊界的消失。

上述三個步驟，體現(xiàn)了以客戶價值為導(dǎo)向，以經(jīng)營活動為出發(fā)點(diǎn)，流程、組織、協(xié)同這三個變量的組合，構(gòu)成了企業(yè)管理體系的POC模型。

2 如何做好工作流程的優(yōu)化

流程分解

在一級流程的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)行流程的多層次細(xì)分，從而形成龐大復(fù)雜的流程體系（圖6-1）。如果將該圖左轉(zhuǎn)90°，就是一棵從根部生長出眾多枝葉的大樹。

圖1 多層級流程分解

上圖只分解到四級流程。實(shí)際上還可以分解到五級、六級……。每一次分解，都是操作過程以及方法的細(xì)化。也就是說，上一級流程是下一級流程的任務(wù)定義，下一層級流程是上一層級流程的操作方案。

圖1所示的是串聯(lián)型流程。其實(shí)，企業(yè)現(xiàn)實(shí)的價值創(chuàng)造活動，既有串聯(lián)型的，也有并聯(lián)型的，還有串聯(lián)、并聯(lián)混合型的（圖2）。因此，我們需從實(shí)際情況出發(fā)，描繪出合理、可行的流程圖畫。

圖2 多層級流程中的串聯(lián)和并聯(lián)

為完成某一任務(wù)多流程并行時，同時最長的流程可以稱為關(guān)鍵路線。

比如，某公司準(zhǔn)備年末開一場盛大的年會，節(jié)目排練、場地（包括舞美音響）準(zhǔn)備、服裝道具制作、嘉賓邀請幾項(xiàng)工作（流程）需分頭運(yùn)作最終整合。其中，節(jié)目排練活動耗時最長，則為關(guān)鍵路線（路徑）或關(guān)鍵流程。正是由于各項(xiàng)流程所需時間不同，因此將它們并聯(lián)時，起始時間是不同的。

正由于流程是并聯(lián)的，部分流程之間存在某些交集。還是以年會為例，當(dāng)某項(xiàng)工作（流程）準(zhǔn)備到一定程度時，會進(jìn)行連排或彩排。這一活動就是幾項(xiàng)流程的交集：它既屬于節(jié)目排練流程，也屬于場地準(zhǔn)備流程。好比，鄭州站既是京廣線上的火車站，也是隴海線上的火車站。

流程優(yōu)化

流程分解，意味著自上而下的流程梳理、優(yōu)化；有時還會涉及流程再造。

第一，深入理解各類價值創(chuàng)造活動的特點(diǎn)和運(yùn)行規(guī)律。設(shè)計(jì)流程時，不能遺漏、忽略重要流程，體現(xiàn)“做正確的事”的原則。

以“戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行”流程為例，初始的環(huán)節(jié)是“戰(zhàn)略分析”，其后的環(huán)節(jié)是“戰(zhàn)略思想”；再往后是“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“戰(zhàn)略分解”……不能越過“戰(zhàn)略思想”，直接把“戰(zhàn)略分析”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”對接起來——而這正是不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，編寫了一堆無思想、無邏輯的所謂規(guī)劃的原因?！皯?zhàn)略思想”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”是對稱的，處于同一層次，不能將“戰(zhàn)略思想”連接到“戰(zhàn)略規(guī)劃”下面的子流程如“產(chǎn)能布局”上去。

第二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。流程體系需體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略思想。需將關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵舉措融入到流程體系之中，成為某一層級流程的組成部分；或者成為某項(xiàng)流程中的細(xì)分子流程。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略思想之一是開放價值流、讓顧客參與價值創(chuàng)造，那就需在產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)等流程中安排吸取顧客意見、與顧客互動的環(huán)節(jié)或子流程。

再例如，某企業(yè)價值流中營銷/銷售的關(guān)鍵任務(wù)之一是零售終端建設(shè)，那么在營銷/銷售流程體系中必須設(shè)立這一主題流程，并細(xì)分為零售終端規(guī)劃、零售終端拓展（俗稱開店）、零售終端裝飾、零售終端開業(yè)、零售終端人員配置、零售終端促銷、導(dǎo)購人員行為訓(xùn)練等子流程——它們就是圍繞戰(zhàn)略任務(wù)的重要舉措。這也意味著將戰(zhàn)略任務(wù)和舉措流程化。只有這樣，戰(zhàn)略才真正落到實(shí)處。

第三，以閉環(huán)為流程的普遍形態(tài)。任何流程化，不管大與小，不管高與低，不管粗與細(xì)，都需有明確的目標(biāo)、目的和指向；都需具有顧客（包括內(nèi)部顧客）意識，體現(xiàn)“從顧客中來，到顧客中去”的理念；都需形成從起點(diǎn)到終點(diǎn)、從終點(diǎn)又到起點(diǎn)的“端對端”閉環(huán)。閉環(huán)意味著目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，也意味著結(jié)果和過程的統(tǒng)一。每一次動態(tài)的循環(huán)，都是在前次循環(huán)的基礎(chǔ)上的改進(jìn)或迭代。

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