——優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展，支持企業(yè)轉(zhuǎn)型

【客戶行業(yè)】電力行業(yè)

【問題類型】人才梳理

【客戶背景及現(xiàn)狀分析】

某電力設(shè)計(jì)有限公司成立于2000年左右，是一家從事輸變電工程勘察、設(shè)計(jì)、咨詢的專業(yè)公司，至今成立已有20多年。目前擁有住建部、國(guó)家發(fā)改委核準(zhǔn)的工程設(shè)計(jì)、勘察、咨詢甲級(jí)資質(zhì)，是省內(nèi)220千伏及以上工程最主要設(shè)計(jì)單位。公司技術(shù)實(shí)力雄厚，專業(yè)設(shè)置完備，采用了先進(jìn)的技術(shù)裝備和現(xiàn)代化的管理手段，迄今為止有多項(xiàng)設(shè)計(jì)、咨詢成果榮獲國(guó)家和省部級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。

為了適應(yīng)新形勢(shì)下的市場(chǎng)環(huán)境的變化，以及響應(yīng)國(guó)家政策要求，公司的開始進(jìn)行尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由原先的承接設(shè)計(jì)或咨詢業(yè)務(wù)，開始轉(zhuǎn)做工程總承包項(xiàng)目，這就要求公司的人才結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型或調(diào)整，來支持公司的轉(zhuǎn)型要求。但是由于國(guó)企機(jī)制下，招聘政策受到上級(jí)管控沒有打開，而業(yè)務(wù)量卻不斷增加，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過內(nèi)部討論發(fā)現(xiàn)，目前的需要從內(nèi)部快速發(fā)掘適合新業(yè)務(wù)的潛在人才，開展人才盤點(diǎn)工作，因此如何通過對(duì)現(xiàn)有人員能力的盤活，有效地調(diào)整人員的配置，來支持新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)成為該公司的重點(diǎn)工作。在此背景下，該公司領(lǐng)導(dǎo)選擇了與人力資源專家——華恒智信進(jìn)行合作，幫助進(jìn)行內(nèi)部人才梳理，來支持公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

【華恒智信問題分析】

為了解決保持該公司目前的人員素質(zhì)無法滿足公司的發(fā)展需求這一問題，華恒智信項(xiàng)目組深入現(xiàn)場(chǎng)，開展多次訪談?wù){(diào)研活動(dòng)，分析發(fā)現(xiàn)，目前該公司轉(zhuǎn)型后在人才梳理方面存在以下主要問題：

一、部分人員專業(yè)素質(zhì)不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型要求

華恒智信項(xiàng)目組經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)該公司轉(zhuǎn)型后，人才素質(zhì)之所以無法滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，其中一個(gè)重要原因是人崗不匹配造成的，即員工的能力素質(zhì)與崗位勝任要求不匹配，一方面是因?yàn)橛行﹩T工能力與崗位匹配度比較低，比如有的承擔(dān)技術(shù)工作的員工可能溝通能力比較強(qiáng)，相對(duì)于做技術(shù)人員，更適合經(jīng)營(yíng)或管理崗位；另一方面，則是因?yàn)檗D(zhuǎn)型前，員工只需要待在辦公室“悶頭畫圖”就可以了，但是到項(xiàng)目總承包上，就需要員工“抬頭說話”，去多方協(xié)調(diào)溝通，兩種完全不同的工作模式，導(dǎo)致部分轉(zhuǎn)型到新崗位的員工能力無法適應(yīng)崗位要求，導(dǎo)致工作成績(jī)不理想，打擊了員工的積極性。

二、人才的選拔方式不科學(xué)，許多人員屬于“硬著頭皮”上崗

公司轉(zhuǎn)型后，業(yè)務(wù)量也不斷增加，為了滿足項(xiàng)目管理需要，許多技術(shù)人員不得不轉(zhuǎn)型到了項(xiàng)目管理上，屬于“硬著頭皮”上崗的情況，而這些人員在選拔的過程中，更多地是靠領(lǐng)導(dǎo)憑感覺、經(jīng)驗(yàn)去選擇，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，比如有些領(lǐng)導(dǎo)在選拔時(shí)選擇了自己比較熟悉的人員，對(duì)于那些能力強(qiáng)，但不怎么熟悉的員工便忽略了，這樣一來不僅挫傷了員工的積極性，還造成了人才的浪費(fèi)；或者有些領(lǐng)導(dǎo)在選拔時(shí)會(huì)選擇在原崗位干得不錯(cuò)的員工，然而到了新的崗位卻沒辦法應(yīng)對(duì)，經(jīng)常出問題；還有部分人員是由于公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)行安排到新崗位，但是員工本身不愿意調(diào)崗，導(dǎo)致出現(xiàn)了人才流失的問題。

三、員工長(zhǎng)期處于舒適區(qū)，轉(zhuǎn)型欲望不強(qiáng)

華恒智信通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然該公司的招聘管理受到上級(jí)管控，長(zhǎng)期沒有招進(jìn)人才，但公司目前本身的人才數(shù)量并不少，只是愿意轉(zhuǎn)型到新崗位的人才比較少，特別是作為國(guó)企，在轉(zhuǎn)型前，公司的大部分員工只需要做好本職工作就好，但是轉(zhuǎn)型做總承包后，需要承擔(dān)更多的責(zé)任與更大的風(fēng)險(xiǎn)，很多人員，特別是技術(shù)人員對(duì)原先的工作狀態(tài)比較滿意，不愿意轉(zhuǎn)型到新崗位，對(duì)轉(zhuǎn)型過程中需要付出的努力和需要應(yīng)對(duì)的困難準(zhǔn)備不充分，認(rèn)為做好自己的本職工作就可以了，公司的轉(zhuǎn)型和自己沒什么關(guān)系，而且對(duì)個(gè)人轉(zhuǎn)型后能否適應(yīng)新角色、適應(yīng)新環(huán)境表現(xiàn)出擔(dān)憂和不確定，害怕自己如果轉(zhuǎn)型后不勝任，還不如保持現(xiàn)狀比較安全。

【華恒智信解決方案】

針對(duì)該公司轉(zhuǎn)型到總承包項(xiàng)目后，出現(xiàn)的人才素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需求的問題，華恒智信項(xiàng)目組進(jìn)行了專業(yè)的診斷與分析，并在結(jié)合該公司的實(shí)際情況，經(jīng)過多次討論，提出以下解決方案：

一、建立崗位能力素質(zhì)勝任模型，實(shí)現(xiàn)人崗匹配

實(shí)現(xiàn)人崗匹配是人才有效管理的第一步，針對(duì)該公司存在人崗不匹配的問題，華恒智信專家老師建議首先要建立崗位素質(zhì)勝任模型，對(duì)總承包項(xiàng)目管理崗位建立崗位能力素質(zhì)勝任力模型，從職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能、職業(yè)行為三個(gè)方面對(duì)人員進(jìn)行考察評(píng)價(jià)，幫助公司挖掘有潛力或者后備人才；同時(shí)，考慮到目前總承包項(xiàng)目管理對(duì)人員能力素質(zhì)要求比較高，項(xiàng)目組專家建議采取輪崗制度，將人員派往不同崗位鍛煉，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的培養(yǎng)，以滿足設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型后的人才需求。

二、采取人才積分制選拔所需人才，支持公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在人才選拔標(biāo)準(zhǔn)確定的基礎(chǔ)上，在結(jié)合該公司的實(shí)際情況，華恒智信專家組建議采取人才積分制的選拔方式，對(duì)各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化考量，從多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如硬性指標(biāo)、軟性指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)等，體現(xiàn)出各類人才的不同特點(diǎn)，保證評(píng)價(jià)結(jié)果更為客觀明確。例如對(duì)于硬性指標(biāo)，可以從學(xué)歷、專業(yè)、工作年限等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于軟性指標(biāo)，可以從協(xié)作能力、團(tuán)隊(duì)合作、工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)可以從考核成績(jī)、價(jià)值貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)不同的指標(biāo)結(jié)合公司實(shí)際情況設(shè)置相應(yīng)的分?jǐn)?shù)權(quán)重，根據(jù)員工的實(shí)際情況計(jì)算出最終得分，并進(jìn)行排名，幫助公司選出發(fā)展所需要的人才，支持公司轉(zhuǎn)型。

三、進(jìn)行員工職業(yè)意愿發(fā)展調(diào)查，增加對(duì)人才的引導(dǎo)機(jī)制

針對(duì)選拔出的人才轉(zhuǎn)型欲望不強(qiáng)的問題，華恒智信專家老師建議，首先作為設(shè)計(jì)院的高層領(lǐng)導(dǎo)要起到引領(lǐng)的作用，通過改善管理機(jī)制，對(duì)轉(zhuǎn)型后新增的重要崗位進(jìn)行激勵(lì)傾斜，讓員工感受到上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才轉(zhuǎn)型的重視程度。其次，進(jìn)行員工的職業(yè)意愿度調(diào)查和相關(guān)培訓(xùn)，了解員工目前的轉(zhuǎn)型意愿，并針對(duì)轉(zhuǎn)型中的員工遇到的技能短板進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，幫助員工適應(yīng)轉(zhuǎn)型要求。最后，對(duì)員工進(jìn)行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃引導(dǎo)，讓員工可以在轉(zhuǎn)型之后明確自己未來的發(fā)展，并進(jìn)行定期的職業(yè)輔導(dǎo)和跟蹤，以支持組織轉(zhuǎn)型需要。

【華恒智信總結(jié)】

人才是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)以及保證企業(yè)走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的根本保障。面對(duì)業(yè)務(wù)量增加，人才需求無法滿足公司發(fā)展的難題，很多企業(yè)管理者認(rèn)為是人才數(shù)量的原因，但事實(shí)上很多企業(yè)在現(xiàn)有人才的利用上出現(xiàn)了人才浪費(fèi)的問題，人才如果沒有放在合適的崗位上，即使有再多的人也只是被浪費(fèi)而已。針對(duì)此，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入的研究和分析，并指出，從建立崗位素質(zhì)模型、實(shí)行輪崗制度來實(shí)現(xiàn)人崗匹配，通過科學(xué)的人才選拔體系，以及員工職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的最大化利用，促進(jìn)人才的提升和公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人才與公司的雙贏效果。

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