如何高效地提升團(tuán)隊(duì)效能？在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理之前，你可能需要認(rèn)清效能問題的本質(zhì)是什么，進(jìn)而再搭建提升團(tuán)隊(duì)效能的策略。那么，提升業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的效能，可以遵循哪些步驟？本篇文章里，作者結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)做了總結(jié)分享，一起來看。

效能問題表面上看是一個團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能問題，但根據(jù)近一年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并非這么簡單，以下談?wù)勎覍夹g(shù)團(tuán)隊(duì)效能的理解和管理的一些方法。

一、團(tuán)隊(duì)效能本質(zhì)仍是人心問題

市面上最近都在談研發(fā)效能度量，研發(fā)效能度量/價值度量一直以來都是一個難題，因?yàn)閷τ诮^大多數(shù)公司來說，研發(fā)和業(yè)務(wù)就是綁定的，公司通常都只談業(yè)務(wù)價值而不談技術(shù)價值，研發(fā)團(tuán)隊(duì)是成本中心。

舉個例子，微信研發(fā)團(tuán)隊(duì)在10億日活用戶的用戶量下把支付功能的可用率做到了99.9999999%，業(yè)務(wù)覺得這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模蝗谎邪l(fā)就是拖后腿，但實(shí)際上對于技術(shù)來說這是件很難的事。整個公司層面看數(shù)據(jù)的時候，只看交易筆數(shù)、交易金額、交易傭金，并不看支持功能的可用率。

真讓研發(fā)來講價值，也挺尬的，上價值上高度是研發(fā)同學(xué)非常不擅長的事，所以每次給機(jī)會給研發(fā)同學(xué)，研發(fā)同學(xué)也很難講得清楚自己的價值，技術(shù)只是創(chuàng)造了一些可能性，不好衡量這些可能性的價值，沒有業(yè)務(wù)收入、成本這些來的直接。

在這些因素的加持下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)就變成了一個玄學(xué)部門，有點(diǎn)食之無味棄之可惜的意思，沒有這個團(tuán)隊(duì)或者大規(guī)模削減預(yù)算吧，好像又不太行，到時候系統(tǒng)各種出問題用戶不干了，但到底應(yīng)該投多少資源呢，技術(shù)團(tuán)隊(duì)到底創(chuàng)造了多大的價值呢，怎么衡量技術(shù)團(tuán)隊(duì)的好壞呢，玄之又玄。

所以后來就開始講技術(shù)交付，意思就是技術(shù)側(cè)在多大程度上支撐了業(yè)務(wù)的發(fā)展，相關(guān)指標(biāo)有需求交付比例等。再后來又看團(tuán)隊(duì)效能，意思就是技術(shù)側(cè)到底干了多少活，干得多快多好，慢慢地技術(shù)側(cè)陷入了一種自卷的狀態(tài)。

在預(yù)算層面，也只能參考同行保障一定營收百分比的預(yù)算投入，對外則宣稱持續(xù)保障對技術(shù)的投入，實(shí)則根本不知道應(yīng)該加大還是縮小，或者說加大技術(shù)投入并不一定能帶來相應(yīng)的回報。

在以上這些混亂的局面下，讓我來談對于產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)效能的理解。

我理解這還是一個人心問題，在技術(shù)價值無法直接貨幣化的情況下如何讓大家認(rèn)可你的價值、認(rèn)可技術(shù)團(tuán)隊(duì)花的這些錢。

再具體一點(diǎn)講，是如何打造一支具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)、如何提升業(yè)務(wù)對于技術(shù)的信心、如何讓團(tuán)隊(duì)感受到自我的價值的問題。這個過程中需要一半Manager的基礎(chǔ)能力，一半Leader的個人魅力。

我把整個過程總結(jié)成下圖這個循環(huán)。

二、共識目標(biāo)，規(guī)劃資源

在大公司里非常容易出現(xiàn)的一個問題是業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)劃脫節(jié)，因?yàn)楦鱾€角色做規(guī)劃的時候下意識地認(rèn)為自己做規(guī)劃就好，下游理應(yīng)配合自己完成工作，最后發(fā)現(xiàn)天天都有預(yù)期外的資源協(xié)調(diào)項(xiàng)目延期之類的幺蛾子。

上下游之間應(yīng)該共識目標(biāo)，把各自的目標(biāo)變成共同的目標(biāo)，這個過程跟做預(yù)算有點(diǎn)像，有興趣的同學(xué)可以去了解下公司做預(yù)算的過程，本文就講講產(chǎn)品和研發(fā)之間怎么去做目標(biāo)共識。

在《B端產(chǎn)品規(guī)劃一攬子工具》一文中已經(jīng)講了產(chǎn)品怎么去做年度、季度、雙周迭代的規(guī)劃，這里不再贅述。

研發(fā)規(guī)劃其實(shí)也是一樣的道理，需要有自己年度、季度的規(guī)劃。在季度初，需要產(chǎn)品研發(fā)一起開一個統(tǒng)戰(zhàn)會，全員參加，會前大家把自己認(rèn)為應(yīng)該在這個季度做的事寫在一張清單上，會上大家用標(biāo)準(zhǔn)的STAR來闡述「在什么背景下，要解決什么問題，需要做哪些事，預(yù)期能實(shí)現(xiàn)哪些提升或改善」。

這個過程通常要持續(xù)一個小時左右，過程中還要確定每個任務(wù)的負(fù)責(zé)人、優(yōu)先級，其他異常問題都可備注出來，例如需要大量研發(fā)資源、需要8月30號上線。

這個環(huán)節(jié)大家就都清楚接下來一個季度要干什么了，然后肯定會有資源不足的問題，那么就需要砍需求。

怎么砍呢，按照優(yōu)先級把列表排序下，由各個任務(wù)的負(fù)責(zé)人與組長一起評估資源夠不夠，把明顯資源不足且優(yōu)先級低的事劃掉，把重要但資源不太充足的需求標(biāo)出來。這個過程通常持續(xù)二十分鐘左右，其實(shí)就是所有人來領(lǐng)活，并且自己主動評估工作飽和度。

然后是所有人一起review這張表，再次共識那些一定要保障的需求和被干掉的需求。對于那些資源不夠的需求，要求需求提出人縮減需求范圍，先實(shí)現(xiàn)需求的一部分，并且排出一個大家共同認(rèn)可的優(yōu)先級，此后有資源沖突，大家可以自行根據(jù)這張表調(diào)整資源分配。這個會給組長很多待辦：

• 敲定會議上的一些爭議點(diǎn)；
• 去找大家都認(rèn)為應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充的資源，找不到資源還得再砍任務(wù)；
• 一些復(fù)雜的任務(wù)需要消除風(fēng)險，做一些預(yù)研性的工作；
• 最最重要的是找上下游共識工作項(xiàng)，伺候好上游知曉下游。

其實(shí)這張表排完之后資源肯定還是不足的，之后還會砍，但是大家就有一個共識，就是這個活是相互認(rèn)可的，是業(yè)務(wù)你認(rèn)為有價值的活，是產(chǎn)品研發(fā)測試一起要干的活，咱們是綁定的。

三、培養(yǎng)習(xí)慣，穩(wěn)定交付

如果把「統(tǒng)戰(zhàn)會」理解為工廠生產(chǎn)產(chǎn)品的排產(chǎn)過程，那么之后的一個季度時間里就是生產(chǎn)的過程，如果產(chǎn)能不穩(wěn)定，那么就無法按承諾交付，接著就影響銷售運(yùn)營等上下游，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能也會越來也差，行為自由散漫，進(jìn)入一個惡性循環(huán)。所以一定要花時間培養(yǎng)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)按承諾交付的習(xí)慣。

具體的做法是一個個的戴明循環(huán)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)圈里又稱敏捷迭代。

敏捷迭代強(qiáng)調(diào)的是每個迭代周期（兩周或三周）都能交付一些東西，可以是一個需求的技術(shù)設(shè)計(jì)方案，也可以是一個功能點(diǎn)的上線。每個迭代內(nèi)的任務(wù)在迭代第一天就確定了（需求清單），并需要進(jìn)一步做任務(wù)拆解和排期，形成團(tuán)隊(duì)的迭代任務(wù)看板。每個迭代還需要有個迭代日歷，明確各角色關(guān)鍵任務(wù)的截止日期。

配合迭代日歷要開的會是迭代回顧會，大家一起看看這個迭代有哪些做的好的地方，哪些地方需要改善。配合任務(wù)看板要開的會是每日站會，檢查每日任務(wù)的完成情況。在每日站會和回顧會上追問為什么任務(wù)延期，為什么沒有報風(fēng)險，為什么沒有按承諾交付，同時強(qiáng)調(diào)這不是指責(zé)大家、不是push大家，而是要大家非常負(fù)責(zé)任地評估工作量、盡力按承諾完成任務(wù)。

團(tuán)隊(duì)一開始會因?yàn)檫@種壓力變得不敢承諾，看起來團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品是下降了。但是經(jīng)過一兩個迭代，團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)自己是能按承諾交付的，并且對自己的能力和工作越來越了解，這個時候就要開始鼓勵大家敢于承諾、努力實(shí)現(xiàn)承諾。

在大家都唯唯諾諾不敢承諾的時候，找那種明顯敢于承諾并實(shí)現(xiàn)的承諾的人來樹典型，在回顧會上鼓勵或嘉獎；或者適當(dāng)拔高團(tuán)隊(duì)成員自己立的目標(biāo)，利用痛點(diǎn)問題的急迫性引導(dǎo)大家主動承接任務(wù)。整體研發(fā)產(chǎn)能就能開始逐漸釋放，并且這是穩(wěn)定的產(chǎn)能。

這種狀態(tài)需要保持三四個迭代，鞏固大家的信心。這個時候就很舒服了，你想要的東西在預(yù)期時間就一定能交付，剩下就交給時間了。

正常都會想再提一提團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)能，但是我個人的經(jīng)驗(yàn)是不要去挑戰(zhàn)人性，如果把大家壓的很厲害的話雖然看起來產(chǎn)能是高了，但團(tuán)隊(duì)凝聚力戰(zhàn)斗力是往下走的，真有什么事兒沒人愿意出來給你頂起來。所以只能是每個迭代用一兩個確實(shí)非常有使命感有價值的事來讓大家挑戰(zhàn)產(chǎn)能，把團(tuán)隊(duì)對于你的信任用在最關(guān)鍵的地方。

一個有穩(wěn)定交付能力的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)自然而然會慢慢贏得上下游合作伙伴的信任。但僅僅是按承諾交付、穩(wěn)定輸出，只是讓大家對于自己工作能力有一個認(rèn)知，還是沒有自我價值的認(rèn)同，沒有自我激勵效應(yīng)。

四、共同回顧，自驅(qū)進(jìn)步

想要構(gòu)建前文中提到的激勵正循環(huán)，還需要采取一些手段。這里我采取的是上游激勵下游的方式，產(chǎn)研的上游有業(yè)務(wù)、運(yùn)營、用研等部門，拉上每個部門的接口人一起開個產(chǎn)品回顧會，大概就是茶話會的形式，讓各個部門來講講功能上線前后他們工作的變化。

例如讓運(yùn)營來講講功能上線前后他們工作感受的變化、相關(guān)運(yùn)營指標(biāo)的變化，以及未來期望產(chǎn)研做哪些功能；讓業(yè)務(wù)講講收入和成本的變化，以及做哪些事能更好地幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)收降本；讓用研部門講講用戶行為和體驗(yàn)的變化，做哪些事情能進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)。

一開始開這種會的時候研發(fā)可能是無感的，因?yàn)樗麄儾⒉籧are產(chǎn)品如何業(yè)務(wù)如何了，但在「培養(yǎng)習(xí)慣，穩(wěn)定交付」這個部分，研發(fā)都越來越負(fù)責(zé)、越來越投入的時候，他們自然而然會在這個會上感受到「我是被需要的，我的工作是有價值的，我應(yīng)該做點(diǎn)什么去解決用戶的問題」。

這個會的待辦就是產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)每個人去列出自己認(rèn)為接下來應(yīng)該做的事，跟第一章節(jié)「共識目標(biāo)，規(guī)劃資源」形成閉環(huán)。

五、總結(jié)

總的來說，提升效能最終是要提升上游對于你團(tuán)隊(duì)的信心，否則效能再高都會被挑戰(zhàn)。除了上文說到的常規(guī)管理手段外，其實(shí)還需要個人魅力和價值創(chuàng)造。

個人魅力體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)凝聚力和上下游對你的信心上，而價值創(chuàng)造則是基石，如果不能扎扎實(shí)實(shí)創(chuàng)收降本，那么管理做得再好也白搭。但價值創(chuàng)造這塊我自己都沒想明白整個運(yùn)作體系，等想明白了再跟大家分享。

本文由 @彬哲 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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